Bonnie 2006-5-30 03:25 PM
eHR项目实施风险分析与规避探讨 【转载】
俗话说“失败乃成功之母”，通过对失败项目的总结我们能够吸取深刻的教训，避免重蹈覆辙。那么，一个项目实施成败的标志是什么呢？从狭义上来看是项目中止了，从广义上来看，项目实施周期延误也算实施失败，平时大家谈的应该都是指广义上的失败。;{
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项目是怎么会失败的呢？我认为主要在这三个方面没有做好：
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[b]1、需求分析的不确定性[/b]
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对于项目而言，需求是一个基本的出发点，我们签合同时的金额是根据需求大小确定的，在项目实施中，所有的开发、沟通也是基于需求进行的，验收是根据需求一条条核对的，而服务则是根据公司业务管理水平等的提升对需求的不断补充。虽然需求如此重要，变更也是正常的，但是往往会出现到项目验收时也不能完全确定的情况，为什么呢？
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[b]2、人员配合[/b]$B9` sB#q'K$Ut)@
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在项目实施当中，经常出现我们抱怨项目实施人员不理解需求，拼命拒绝需求等情况，而项目实施人员则抱怨客户挑剔，不肯配合等等，在开会时相互指责，矛盾越来越激烈，不欢而散，官司一直打到双方高层 r7c(~6pRe B2T
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[b]3、项目进度缓慢，验收遥遥无期[/b]
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签订合同时，规定1个月完成，第2个月试运行，第3个月项目验收，结果做到第3个月时不仅没有完成，可能还要几个3个月才能完成项目，好一点是项目经过拖延后好歹完成了，坏一点就是项目成了烂尾工程.rgMP:LbX
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出现这么多问题，根源何在呢？可以从3个方面来探讨3oa)r3|A_s
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[b]1、eHR项目先天不足[/b]7\tW.o"BO7w]d
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我们自身存在一系列因素，承载一个eHR项目有一定的困难。 h+eX\A7pYt&g-u j
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①自身人力资源管理水平不足。这并不意味人力资源部无能，多是由公司的现状决定的。例如公司对人力资源管理不重视，人力资源部就几个人，却要面对公司几百甚至上千人，人力资源部每天能完成各种例行性工作就很不错了，难以完成高层领导等要求的各种分析报表。还有公司的政策经常变化，老总一言堂，人力资源部只能被动执行。从这个角度而言，虽然国外的人力资源管理已经相当成熟和先进，国内一些大城市和沿海正在迎头赶上，但是从整体而言，我们这个行业还是不成熟的，因此，我们需要一方面充分用eHR里的工具减少各种例行性工作的时间，一方面学习先进成熟的理念，了解成熟的案例，在公司的人力资源管理上提出长远的发展规划，引导公司决策层逐步重视人力资源管理
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②eHR的目标、规划和选型没有明晰化。我们在选型时往往会说两句话，一是：“我们买一个人力资源软件，就是为了改善业务流程，固化管理制度，至于做成什么样子，你就得拿最好的给我们。”二是：“现在我们还有很多业务不清楚，等我们做的时候再说”。也就是说，我们预先对eHR项目没有做好充分的准备，就凭着满腔激情开始了eHR项目，这样“曾经有一个eHR项目放在我面前，我没有珍惜，等我失败的时候我才后悔莫及”。
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③我们对人力资源管理的理解过于理想化。随着人力资源管理理论的发展，不断出现一些新的理念，例如审批流程、素质模型、全员绩效等，有些客户容易被这种理念所迷惑，不管是否理解这些理念，了解理念存在的基础，以及具体的应用实践，就在eHR项目强行加入这些理念。以审批流程为例，有些制造型公司具体使用系统的就几个人，大家抬头不见低头见，结果还要上审批流程；以全员绩效为例，觉得360度考核比较全面，对所有员工都来一个360度考核，于是乎出现有些员工可能会给公司一两百人打分的现象，这种绩效考核的有效性是值得怀疑的。
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需要指出，eHR软件供应商在项目选型阶段应该重视这些现象，一方面主动引导客户梳理人力资源管理制度，为项目打下一个可靠的基础，一方面引导客户确定一个可行的目标，而不是为了拿到订单做出各种欺瞒客户的行为，例如大量的口头承诺等。P2U%@.C#n:K&v8c
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[b]2、追求表面的项目收益[/b]
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简单地说，就是希望以买白菜的价格买软件，可以从如下两个方面体会8w Y0J
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①对软件的投入太低。购买eHR软件的价格甚至比eHR项目里的硬件的价格还低， 导致软件供应商的利润太低，对于有定制开发的eHR项目而言，这个影响是非常致命的，此时软件供应商会出于利润的考虑，可能会在功能、性能、服务等方面难以做到让客户满意的程度，因此可能出现双输的结局。z)["H W[+nq
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②需求无休止。购买软件后喜欢提需求，不管需求分析中有没有，也不管自己提出的需求是否决了自己以前提的需求，甚至比较过分的是实在想不出了，就找一些资料整理出一份需求来，总而言之，生怕自己吃亏，让软件供应商赚了钱。
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出现这种情况我觉得应该有如下原因：
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①对人力资源管理的重要性认识不够，把人力资源管理局限于日常的人事管理，因此没有考虑到投入必要的成本。
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②对eHR软件的重要性认识不够。eHR软件不是唾手可得的一样东西，它渗透有许多先进的管理理念，是我们工作中一个不可缺少的一个工具，一个合格的数据分析伙伴。我们应该意识到，通过这个软件，我们打开了通向HR管理专家的窗户。6LH9t-L'w)X
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③对软件的价值认识不全面。购买了一个HR软件，不是购买了未来几年内的一个工具，而是找到未来多年内伴随着公司发展成长的一个伙伴。当人力资源管理的理念、水平不断提高时，可以和供应商以服务的形式不断将之吸收进来。当公司出现制度变化或者转型时也无须担心被抛弃。i]? _t
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④对人力资源管理的认识不充分，没有分清主次，因此让eHR软件承载了过多的内容，使得项目实施偏离了预定目标，因此无法顺利进行。
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[b]3、项目的重视程度和配合不够[/b]$kw;z pk4t? Z l
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一般来说，上一个项目时公司都是比较重视的，问题在于这个重视是否能够体现出来。对于项目而言，配合是相当重要的，以下几个方面中一个做不到位，项目的进度控制就是一句空话
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①领导的参与与推动：人力资源项目的实施过程实际上也是企业人力资源管理流程的一个梳理、完善、固化过程，在此期间，没有领导的配合，特别是领导的有效支持，项目实施是不可能顺利进行的。6@#} W%Y \0R:J
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②需求的确认：项目中有相当多的定制部分，主体的需求可以在签订合同前的调研期间确定，但是具体细节只能在项目实施期间逐渐确认，项目的开发和实施也随之跟进。这之中就需要人力资源部能够整理出目前所实施的各种管理制度，对于要完善的管理流程也能比较清晰的掌握。
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③IT技术的支持：即我们在eHR项目组里能够配备有一位一定计算机技能而又比较了解人力资源管理的员工。IT员工能够对功能的确认（即需求的实现）、系统的操作培训起到较好的推进作用。eHR项目的开发和实施人员一般都有比较丰富的经验，但是并不能够很快完全了解我们人力资源管理的所有政策制度和操作模式，因而有时就难以做出令客户满意的系统，IT员工此时就能拓宽双方的交流渠道和实现途径，从而达到比较理想的效果。一般来说，我们所在部门员工的计算机技能并不算高，大多只能经过多次培训后操作各自的业务模块，对系统管理等复杂功能就无能为力，IT员工参与后一是可以承担系统管理员的责任，二是可以配合项目实施人员加强对人力资源部员工的培训工作。!S2f)GF M2wNF ^
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④试运行。HR系统的试运行牵涉到公司的方方面面，而项目的开发人员和实施人员是无法直接进行这个工作的，因此必须由人力资源部在公司领导的支持下组织必要的力量来推动。+V.o]5qp _
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⑤与其它系统的集成。人力资源系统是公司所有IT信息系统的基础数据，同时eHR的绩效、薪酬、分析决策系统又会引用到其它系统的数据，因此需要对此投入必要的资源以实现系统的集成，包括门户网站等等Bo2UY8X3D4I
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当我们找到了项目失败的根源后，我们就可以有针对性地提出如下解决方案：
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[b]1、从实际出发，找到一个合适的需求，做好项目的选型和规划，让项目有一个明确的目标[/b]
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首先，汇总、梳理、完善目前的人力资源管理制度，保证HR软件能够良好地支持公司的运作。在此基础上，对重点业务考虑一定的发展性，并且要求有一定的领先要求，以保证在项目实施过程中从软件供应商那里获得先进人力资源管理的理念，稳步提升公司人力资源管理的业务水准0Z,?:I&_S
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[b]2、投入足够的资源，做好进度控制，保证项目可以顺利进行[/b]R!]6\%M4p:wgNk
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一是以合适的价格购买相适应的软件，包括软件产品所包含的人力资源管理流程。二是为项目配合必要的IT技术人员和人力资源部业务人员，协调项目开发人员进行调研、开发、实施和试运行，并且能够作为公司人力资源管理知识学习和应用的先行者。三是积极配合软件供应商制定出可行的项目进度，获取各方面的支持，推动项目顺利实施，并且监督项目的实施进度和效果
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[b]3、从长远考虑，重视HR软件的服务，支撑和推动公司管理水平的不断提升[/b]
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把项目作为公司人力资源管理不断发展的一个起点和契机，定义一个长远的发展规划，同软件供应商保持良好的沟通和合作，不断吸取先进的人力资源业务和管理经验。
lookback 2006-7-13 06:20 PM
经典~