kapo 2006-6-12 11:10 AM
如何用好招聘评价这把
随着知识经济时代的来临，人才逐渐成为企业最重要也是最宝贵的资本，优秀的人才与优秀的企业相得益彰。因此，越来越多的企业面临着如何才能以最小的成本招聘到最合适本企业人才的大问题。
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中华－博略的人力资源咨询顾问在与客户企业人力资源管理人员的沟通中，经常会听到他们抱怨现在的招聘工作越来越不好做，“好人才看不上我们，不好的人才我们又看不上”、“招聘中的表现与实际工作中的表现判若两人，为什么会这样”、“招聘是一件吃力不讨好的事，工作繁琐还要受用人部门的指责”等等。此外，我们还经常会从媒体上看到诸如 “××职业经理人“水土不服”，黯然离去”的新闻。问题究竟出在哪里？
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在走访多个不同行业不同规模的企业集团人力资源部，与相关人员进行深度访谈后，我们发现问题普遍出现在招聘评价环节，也就是很多企业都缺少一把在招聘中准确衡量人才的尺子，或者没有用好这把尺子。
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一、传统企业招聘评价的误区
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误区一：重视外在，忽视内在 -r2Jv
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对于大型企业集团而言，一旦出现职位空缺，通常会在知名媒体上刊登广告发布招聘信息，并获得大量的候选人资源。在面对如此丰富的候选人资源时，企业的招聘人员往往会存在“求好”的心理，学历、工作经验、资格证书及所获奖项等硬件条件会作为应聘者排序的重要依据，而应聘者内在的素质，包括动机、价值观等则可能会被忽视。在这样的招聘理念下，招聘评价多以测试应聘者的知识和技能为主要目标，并且择优录取。由于缺少对应聘者内在素质的测评手段，可能出现招聘到的人员，试用期表现欠佳，不得不提前结束使用期部分入选人员虽具备很强的能力，但却由于硬件条件不足而导致落聘。 n$T bYy4xq
误区二：重视岗位技能测试，忽视岗位胜任度评价
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对招聘结果的评价应以是否招聘到最适合岗位的人才为判断依据。究竟什么才是最适合岗位的人才，大多数企业并没有制定出相关的标准，在招聘时也就无法客观评价应聘者与岗位的适合度，通常以应聘者的技能作为评价岗位适合度的主要依据。
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误区三：重视评价形式，忽视评价成本
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随着专业测评服务的兴起，部分企业过度依赖这些专业测评手段，反而取得负面的效果。有的企业将招聘测评业务完全外包给专业机构，并以测评结果作为招聘甄选的唯一依据；有的企业则不区分招聘岗位的特点，采用统一的测评手段，甚至是完全相同的测评试题，导致评价结果失真。这些做法都是对专业测评手段的曲解与误用。 &\^q`,k(]
二、构建企业集团招聘评价体系 qQ s yj
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一套科学的招聘评价体系应满足以下几个标准："v-]'K u/air'q7o
·将与工作相关的行为作为评价对象，并且通过对被评价者过去的行为表现预测其未来的行为表现；
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·评价的标准是被评价者与岗位的适合度（P－J度）和被评价者与组织的适合度（P－O度）；
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·运用高效的面试技巧和技术；'@+N$B%Q(f#t*vF
·灵活运用定量和定性的评价方法；
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·评价过程及结果对被评价者应产生积极正面的影响；$`8Xy!x+l5e+@m
·所有的评价环节，包括评价程序、评价方法等应形成一套完整的系统，并且能够在统一的信息平台上完成。`+n ]@h6y w!Y
为满足以上标准，中华－博略提出“基于胜任力模型的招聘评价模型”，能帮助企业建立适合本企业特点的招聘评价体系。（见图1:基于胜任力模型的招聘评价模型） {E1z o7wY
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招聘评价第一步：确定甄选标准 z.?l i tJPF9E d
根据岗位的胜任力要求，将招聘甄选标准划分为以下三个维度：人格特征（性格是否满足应聘岗位的要求）；发展动力（是否有意愿从事应聘岗位的工作）；能力（是否掌握完成应聘岗位工作的各项技能）。（见图2:招聘甄选标准的三个维度）
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1、发展动力'j^f&\:jm
·根据公司战略及核心竞争力确定所有岗位的价值观标准；@}+g!^o1V1r&L U
·根据岗位级别不同划分成就动机标准；Z'L i6}i2M
·根据岗位专业的不同划分职业倾向。
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2、人格特征
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·根据招聘岗位所处的序列、级别及具体的专业，确定该岗位的认知方式、行为风格的标准。
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3、能力E0F~:],a i'Q^
·根据岗位工作分析结果确定甄选的硬件标准，包括学历学位、工作经验、资格证书等；
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·根据岗位胜任力模型确定软性能力标准，包括领导能力、管理能力、沟通能力、研究能力、操作能力等。
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招聘甄选标准应根据岗位的不同分类设置，并非每一个岗位的甄选标准均应包括以上所有维度的各个方面。甄选标准设置以简便、有效、可操作为基本原则。
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招聘评价第二步：选择以评价中心为主的招聘评价方法f0RP i qkJ5f
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评价中心（Assessment Center）是一种综合性的人事测评方法，其核心特征是使用了情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价（Thornton, 1992）。
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这种方法通常是将被评价者置于一个模拟的工作情景中，采用多种评价技术，由多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情景中的心理和行为。这种方法也被称为“情景模拟法”（Situational simulation exercise）。?s#BO4\%V:[2eN
评价中心利用心理测验、情景模拟和面谈等技术，能对通过工作分析决定有效从事某一工作所必要的发展动力、个性特征及能力进行科学评价，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员。（见图3：评价中心体系图） &o"WS c/i&\z0T q
评价中心通过设计特定的工作状态（如群体互动、一对一的单向或者书面沟通的环境），运用多种测评手段，整合多位测评师的评价结果，对候选人现有能力，更对其潜在能力提供的客观、公正的评估，评价中心技术对于企业集团中高级岗位的招聘甄选评价具有很强的实用价值：
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1、评价中心技术建立在岗位工作分析结果的基础上，对于应聘者的测试维度有的放矢，评价结果能集中反映岗位的要求；j/Y&d _)C*g
2、评价中心技术通过多种评价方法，由多个评价者在多种环境中，从多角度同时评价多个应聘同一岗位人员的行为表现，甄选出最适合岗位要求的应聘者，确保评价的可靠性和有效性；T2jJ$N,Q
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3、评价中心的心理测验技术根据应聘者在代表某种能力的一些典型行为样本上的反映，可以推断出其具备这种能力的可能性；这类测试通常包括职业兴趣发展测试、性格测试、动机测试和行为风格测试；
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4、评价中心的情景模拟技术能通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，准确评价其是否具备该岗位的胜任特征。情景模拟技术包括无领导小组讨论、文件筐作业、角色扮演、案例分析等。f]3sN.O
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但是，中华－博略的咨询顾问在多家企业招聘评价的实践经验中，发现评价中心技术仍存在一定的局限性，应根据企业的实际情况进行重新设计和选择使用。首先是评价中心的使用成本较高。评价中心技术关注的是应聘者行为与岗位及组织的匹配性，因此要根据不同岗位的特点设计不同的测试环境，并分别组织测试，综合成本较高；其次是评价中心技术对使用者的要求非常高，从设计测试题目、参与评价到确定人选的各环节，都需要评价者具备较高的素质以及对岗位的深度了解；第三，评价中心仍存在一定的主观性，其结果受评价者的主观判断影响。
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招聘评价方法多种多样，中华－博略经过系统研究认为，企业在设计自身的招聘评价方案时应把握以下三个原则：
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1、有效性原则：应根据招聘岗位的特点，选择一种或几种行之有效的招聘方法。例如对于高级管理人才的招聘，应侧重于运用情景模拟方法，而对于应届大学毕业生的招聘，则应侧重于基本能力和潜力的测试。
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2、 简便可操作性原则：招聘方法一定要简便可行，并且结果可控。应针对不同的招聘要求设计不同的招聘方案。P*E+H"N8]!FFG
3、通用与专业相结合原则：招聘方法要兼顾对招聘者通用素质和专业素质的考察，其中通用部分的考察要尽量使用标准化的考察形式，而专业部分则应采用个性化的考察形式。 NTB4ylZ6k0yL
招聘评价第三步：确定甄选标准 Xp] ] q%t][(N
重要的一个环节，通过对所选聘的人进行一段时间的跟踪，来看看他们在测评过程的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现所定的评价指标是否合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价指标，完善评价方法。
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对招聘评价结果的评估，主要从信度和效度两个方面进行。所谓信度，是指多次评价结果的一致性，所谓效度，是指评价结果的有效性，即评价结果与被评价者实际表现之间的一致性。J!d t,a!pr
对于评价结果的评估，可选择一定样本量的应聘成功员工，将其其半年或年度绩效考核结果与招聘评价结果对比，如果一致性较高，则说明招聘评价体系的信度和效度较高，否则就需要对招聘评价标准或方法进行修正。
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确定客观的评价标准、选择科学的评价方法、执行严格的招聘程序是企业成功建立招聘平台的三个关键因素。以评价中心为基础的招聘评价体系将逐步成为企业招聘中高级人才的主要评价手段，对于大型企业集团建立科学的招聘平台具有十分重要的意义，其效果也将越来越明显地展现出来。