sunny 2006-12-18 11:23 AM
企业个性的竞争能力
在企业实践中，不同的企业图腾体现出不同的行为风格，展示出不同的企业个性；企业的竞争力越强，其个性特征往往也越明显。这给我们考察企业图腾的文化个性提供了两个维度：一是从个性的类型特征来考察；二是从个性对于企业竞争力的影响来考察。
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企业个性的文化类型 PGA'P&FRtth
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企业图腾不仅是企业崇尚的偶像，而且是企业给我们留下的特殊印象，如华为的敏锐攻击、蒙牛的朴实宽容等等。换句话说，企业图腾表现的是企业文化的个性特征。
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具有图腾的企业通常是个性鲜明的企业，体现着其他企业难以模仿的行为模式和文化内涵，可以加以概括和比较。已有研究指出，对于企业文化的个性特点可以做如下分类（表1）。
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外向型ZC I A^+t.z
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所谓外向型企业文化，是指企业把注意力集中在外部世界的人和事上，从外部事情、经验和公众关系等方面获得能力。这种企业喜欢交际，善于从行动或讨论中学习，兴趣广泛；在市场表现中倾向于率先承诺，然后再做；善于表达，工作和公众关系都比较主动。
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外向型企业又可以分为感觉型、思考型和判断型。
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感觉型 该种企业喜欢通过企业员工去了解实际情况，对周围发生的事情敏于观察，尤其善于确认出形势中的实质。此类型企业往往把注意力集中在真实而确切的问题上，看重有实际价值的应用，实在而具体，关注细节，连续地观察、记忆，着眼于目前，希望依次获得系统信息，同时也相信经验。典型的如花旗银行、戴尔、诺基亚，以及沃尔玛等。2y%[o6h x
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思考型 这样的企业关注因果关系，注意行动的逻辑性结果，力图从精神上脱离复杂的形势，以便历史地、客观地观察问题，以事实标准和应用原则为目标。这类企业的长处在于分析和判断事情的发展状况，从而集中运用企业解决问题的能力。一般有专门从事分析的组织机构，运用因果推理，探求非个人的、客观的真实情况，通情达理，公正。典型的如宝洁、IBM、福特汽车等。
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判断型 这类企业偏爱运用判断力对待外部世界，做出决策，然后继续下去。它们的运营往往按部就班、有条不紊，能够把握过程，规避突发事件，重视按照计划和时间表做事，欣赏和相信企业自身的办事能力。这类型企业一般有专门的层级制组织决策机构，往往计划性强，喜欢了断一件事，避免最后压力重重。典型的如通用汽车、西门子、德州仪器等。
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所谓内向型企业文化，是指企业把注意力集中在企业内部的观点和体验上，从内部的想法和情感获得激励与能力。这样的企业关注员工内心世界，喜欢通过内部交流推动学习，形成共同兴趣。企业在市场中喜欢独自处理问题，自我克制，随时可以集中注意力。一般认为其公众关系有点被动，但有很强的顾客忠诚度。:mv3_Q0m&}
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内向型的企业又可以分为知觉型、情感型和感知型。
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[b]知觉型[/b] 这种企业喜欢观察，通过注意事实之间的联系去获得信息，希望抓住模式，善于发现新的可能性和不同的行动方式。这类型企业看重有想象力的洞察，注重事实中的模式和意义，相信企业内部涌现的灵感。典型的如通用电气、微软、甲骨文、3M、百事集团等。X+K!H1WDxhZ
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[b]情感型 [/b]该种企业考虑什么于己于人都很重要，设身处地替企业有关人员考虑，决策基于以人为中心的价值观。这类型企业理解、赞赏并资助企业人员，容易形成凝聚力，通常富有同情心，重视对人的影响，追求和睦与个人价值，也易接受企业内各种声音的影响。典型的如松下、丰田、宜家家居等。
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[b]感知型[/b] 这类企业运用感知来体会企业的行为，往往以灵活、顺其自然的方式运营，希求在过程中去理解和适应变化，认为计划和决定束缚手脚，宁愿事到临头再做抉择。对于企业自身的足智多谋和适应形势需要的能力很欣赏，也很有信心。这类企业灵活善变，办事不喜欢有严格限定，能够精力充沛地应付压力。典型的如迪斯尼、波音、索尼等。
sunny 2006-12-18 11:24 AM
[b]企业个性的竞争能力[/b] };N9j&@:d
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企业的文化个性越明显，图腾越具有感染力，市场竞争力也越强。这是因为企业图腾作为企业文化个性的象征，体现着一个企业成员的内部凝聚力。经验证明，企业的内部凝聚力与外部竞争力成正比。 rJ5es"a+ghS-}
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对于企业个性与企业竞争力之间的关系，可以从企业个性的本质内容和形成方式两个角度来考察。M1y&p g @6D
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[b]企业个性的本质[/b]
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什么叫企业个性？可以一句话来回答：企业个性是企业成员的共性体现。正因为如此，所以个性强的企业，也是竞争力强的企业。之所以这样说，是因为所谓企业个性，是指企业与其他企业不同的特殊性。然而，只有在企业成员具有同质性时，该企业才会具有整体特点，才能在与其他企业的比较中显出自己的个性。因此，企业个性同时也是共性。个性是就一个企业与其他企业相比而言，共性是就一个企业内部而言；后者是原因，前者是结果。#n2b#w2gH O5m
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这种作为共性结果的企业个性，来自于企业成员的共同目标和行为准则，以企业成员的共同价值观为主线。正是这种共同价值观，把企业成员聚集在一起，成为行动统一体。一个员工如果在企业中找不到共同价值观，就不会形成对于企业的归属感，与企业的结合就是松散的。其结果是要么这个企业没有凝聚力，当然也就没有核心竞争力；要么是这个员工不能为企业所倚重，难以在企业中发展。而找到了共同价值观的员工，会把企业当成自己的发展依托，把自己与企业统一起来。这样的人不愿离开企业，因为如果他们离开企业，即使在别的企业中从事同样的业务，也会有不同的感受，出现不同的效果。
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既然共同价值观是企业个性的来源，因此企业个性本质上是文化个性，是企业文化内涵所具有的特殊性。也就是说，一个有个性的企业，也就是一个有文化的企业。1n ?2Zyi T0i _Z
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企业有没有文化，与企业成员有没有文化，是两个不同的问题，必须区别对待。每一个人在社会中生活，都有自己的目标和行为原则，从而体现出一定的文化特质。就这个意义而言，每个人都有文化，只不过由于目标和原则的不同，具有不同的文化。不仅如此，由于每个人对自己目标和原则的自觉程度不同，还会使文化体现出不同的表现形态，具有不同的发展水平。自觉程度越高、行为倾向越稳定的人，其文化发展水平越高。
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然而，就一个企业而言，说这个企业有没有文化，要考虑的是另一个问题：个体的文化倾向是否能够整合成一个整体，是否能够形成从个体文化中产生出来，但又具有不同于个体文化的企业整体文化？而判断一个企业整体文化是否存在，依据在于企业成员是否形成了共同的行为目标和行为准则。这种共同性构成了与企业成员个体文化不同的企业整体文化。没有这种共同性，企业成员个别文化再高，也是一盘散沙，谈不上企业文化。:d-F C!J_8Lo
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这种共性和个性的统一，使企业形成了自己的文化，使员工成为了特定的群体成员，共同奋斗，从而塑造一个企业特有的核心竞争力。
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[b]企业个性的形成[/b]CY{/_Lq/TZ1n
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企业文化个性的形成过程，是企业家对企业的人格化塑造过程。这包含两个方面的涵义：一是指企业家把自己的人格特征赋予企业，二是指企业在企业家引领下产生了人格特征。
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企业家相比于一般经营管理人员，其特点在于具有创新精神。这种创新精神不仅表现为以卓越的指挥和胆识赢得市场、创造利润，同样体现为以自己的理想、信念、价值观引导他人，塑造出特有的群体文化，为企业的可持续发展提供精神动力。9sdq@Y
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《华为真相》的作者程东升认为：大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。在他看来，华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用十年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，成为世界级领先企业，而且是因为华为形成了独特的企业文化。在这种文化的背后，是总裁任正非穿透纷繁复杂表象的深邃思想力。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，开创了中国民营企业之先河。正因为如此，华为从产品营销到技术营销再到文化营销，都做得有条不紊。-vV ubLjUO"jG
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企业家对于企业成员的强大影响力，源自两个方面：一是由职位和资历构成的权力影响力，它使员工产生敬畏感和服从感；二是由品格和才能构成的人格影响力，它使员工产生信赖感和敬重感。蒙牛介绍了这么一件事：公司派一位部长去接管一家国有企业，这位部长进入企业时，公司领导为他“接风”，过后又拿出“接风”的宴请发票找他签字报销。他当场把发票撕了，拿出自己的钱予以支付。这件事对全厂震动很大。员工们说，蒙牛的企业文化就是了不起。从此，蒙牛的“文化基因”就一点一滴地移植到了这个企业中来。一年多，该企业就实现了扭亏为盈。事后人们发现：扭亏为盈的过程和移植“蒙牛文化”的过程，竟是同一个过程的两个侧面。
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那么企业家怎样才能有效地促使企业人格化呢？首先要设定企业的动机，赋予企业使命。这个使命应该体现企业家的价值判断和理想观点的，应该是远大和高尚的，应该是简洁又能够让人激动的，应该是实际可行又超越竞争对手的。其次，企业的人格化过程是求同存异的过程，企业家要识别出和自己志趣相同的成员，把大家团结在自己周围，成为推动企业人格化的核心力量。最后，要将企业使命稳定下来，使之成为可操作的阶段性任务，通过行为规则的固定化和制度化加以落实，使关于企业使命的追求，潜移默化成为企业成员的共有理念。
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出处：《财经界·管理学家》