和所有的战略决策一样， 开发人才战略也需要对公司运营的具体环境进行细致的分析。在拟订战略的过程中， 业务领导人和人力资源专家必须考虑： 业务战略是什么， 如何推行业务战略？实现业务战略对人力资源有哪些要求（ 例如能力） ？如何开发并部署必需的人才？
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& [, e, j( {* T" X0 E$ m2 G6 _    微软转变了其营销部门的人力资源战略—开始注重招聘和开发大学生人才， 同时继续寻找并开发MBA 人才。微软改革其人才战略， 引入大学毕业生主要出于两方面的考虑。首先， 微软高度重视企业特有的知识， 并相信能够培训大学毕业生， 使之具备这些能力。其次， 微软不仅希望获得具备出色营销才能的人才， 还希望构建一条未来领导人的补给线， 源源不断地输送能够真正致力于企业成功的领导人才。% f& V. L; z! r% l

( x+ v: n. s3 r3 A) n. X    建立基准： 第一步， 但绝不是最后一步
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    鉴于企业所处商业和文化环境迥然不同，如果只会复制其他公司的计划或战略，一个企业很难获得成功。但是，当启动一项新计划的时候，建立基准可以为企业提供有价值的信息，因为它揭示了企业在所处特定环境下应当考虑的各种影响因素。微软调查了其他以强+ G$ w( L! S3 T; Z6 c

1 M$ T- n- z& D8 |    大营销能力著称的领先企业是如何开发人力资源的。通过调查， 微软了解到：
1 n4 R1 S% {8 f; \% n% G; e, @  P% L  X: n! D9 T7 w
    ● 领先的营销公司在开发营销人才方面进行了大量投入。
+ p  I1 W  _  H( a+ p( v8 b
6 S. G7 a* b7 p. G    ● 招聘和开发营销人才的行为主要针对MBA 层次（ 即， 典型的开发计划时间长度为12～18 个月， 但是可能长达5 年）。" Q; l9 J" i4 [/ k# [
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    ● 各公司采用了一系列的培训方法， 包括正式培训、非正式培训、特殊项目、导师计划和网络机会。
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" I6 e+ N' V1 J7 W7 o5 h    ● 通过职位轮换提供接触不同产品线的机会。% B) ^+ r8 @* S; a/ U: h% i
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    ● 许多公司使用正式考试， 对学员知识水平进行测评。
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    ● 学员的经理积极参与学员培训。
6 X3 |: R, z, O2 U; E, j0 M7 X
" `. ]! ?  s. `* q" n    ● 使用衡量指标对培训计划投资和学员发展进行评估。1 }, L" x! S4 {) b" X

+ r9 n5 n# c; o4 Q1 f3 Q    建立一套人才开发计划
9 U. F( R! K: c  H! n/ i& n" Q# F  x6 m
    微软的营销人才开发人员与营销经理和美世人力一套新的营销领导招聘计划 （MLRP），致力于开发大学毕业生人才。招聘工作分为以下9个对人才开发计划的成功至关重要的步骤。
0 w% [- o& U' u* h% B- E- A
! l# o+ L) V8 U# S    步骤1： 获得高管支持人才开发计划可能耗资巨大，调查显示，一家领先企业花在营销培训计划上的投资， 每名学员每年介于5000～ 40000 美元之间。公司领导层必须认可并支持立竿见影的绩效成果与长期人才和领导力开发需求之间的权衡关系。
/ J2 m8 y5 m# b% r" B6 h
/ L  s% {; u2 W+ _4 K: \! n; X    步骤2： 吸纳关键利益相关人的参与
: T5 i+ k" D& |; v) A, S/ d6 O
! }' @% U5 U' C& k5 U    在获得高管层支持的同时， 所有成功的人才开发计划还需要来自“ 拥有” 学员的经理的支持。调查显示，学员可能每周要在培训上花费5%～ 30%的时间， 并可能在不同的工作岗位上进行轮换。这些经理经常负责向学员发放薪金， 他们必须给予学员参与培训的时间灵活度， 在某些情况下， 允许学员轮换至其他工作岗位。# O% T' t( S9 \" W7 f3 h: f, V9 V
7 T" V4 U: `0 G6 {7 d. l
    微软成立了一个MLRP 筹划指导委员会。委员会由以下利益相关人组成： 学员向其汇报的营销经理， 公司营销专家开发、招聘和人力资源部门的代表， 美世的代表。筹划指导委员会针对两个月的培训课程召开三次会议， 每次为期半日， 制订新的营销开发计划。4 u! U& a$ a% `, z5 F

3 h0 A3 Q3 G9 ]4 h. Q* r5 v( Z    步骤3： 确立计划目标5 G1 D" S  d9 Y$ l- n& F# u
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    MLRP 筹划指导委员会为培训计划拟订了四条主要目标：9 T6 c7 p3 |/ f# l
1 B, T( C+ q  _) S% y. e
    ● 学员将为经理立即带来价值和生产率。
/ `2 A$ S1 C4 \9 g9 [: O/ V$ N) ]% ^% h& U3 e3 C7 I6 t
    ● 两年的培训完成后，MLRP 毕业生将成为合格的产品经理或者营销经理。4 @% l' a) U; Q# \* V

: i( V7 J0 f$ X    ● 招聘经理将主动参与到对学员的开发和评估过程中。% N% u3 c% e, B; V1 P1 q

& C2 W" b) @/ f  t4 y% ~4 x    ● MLRP 将为打造未来营销领导人奠定基础。

步骤4： 确定实现计划目标所需的能力
+ l7 v' U+ d9 a
* s. T! _. h+ D; y    接下来， 规划人必须确定计划参与人在培训结束时要实现培训目标必须具备的能力。换句话说， 要具备哪些行为习惯、技术知识和经验， 才能成为一位强有力的营销经理呢？
- [* @; N4 y7 E  w2 k) F3 o. X, v- V4 W" q: t% l) ]
    微软已经确定了一套详细的营销能力组合。从某种意义上说， 这些能力是培训计划的“终点线”， 确定了培训计划将要培养以及完成培训计划所必需的行为习惯和技术技能。% ~, e/ G9 r9 T+ y, j' S. _

2 [9 _7 j1 m/ Q, T2 X5 P* |    步骤5： 设计计划活动， 开发学员能力
( A( _( A0 J3 B, i2 y7 }( W/ e5 a- d- V- n
    考虑到微软的计划目标及其学员有限的营销经验或正式商业培训，MLRP 包括以下环节：
( O! ~/ b# }1 F% E
! \, C, d! d9 l8 _2 K' C    ● 计划开始时安排“拓展训练营”体验
4 f8 F3 C  s* X- z; E5 K2 t" A3 x
    ● 内部营销培训， 内容为营销技巧 及微软的产品及技术
  t4 Q3 D: `' \% u2 W/ u2 r/ T( D  `' m
    ● 由一家学术合作伙伴提供市场营 销课程
' K8 L- Y* P, U; z; i
2 ~8 B% s" W" u    ● 每名学员与其小组分享工作体验
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+ e% n1 y) |) t9 T    ● 实施职位轮换， 为学员提供接触 其他产品线的机会
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6 ~9 G% J% ]3 w% c& x# o6 z& {& i! o/ q    ● 个人指导, a0 R! A* ^. \3 x  e+ R. M" B
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    ● 社会活动! I* Z# b+ c$ `" c

  V. s8 x8 x3 j# o! B    步骤6： 确定计划的时间长度和活动的日程安排
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2 A5 ]( y! E6 o; C5 p3 @    规划者同时也必须确定适合业务和参与学员需求的适当培训时间。此外， 培训日程安排必须与公司的工作计划和支持计划目标相结合。考虑到微软希望在计划结束时把大学毕业生培养为高级营销经理的目标， 筹划指导委员会拒绝了为期12～18 个月的建议， 决定采取两年的培训计划。步骤5 和步骤6 之后， 培训计划大体成型， 开发“通道”得以建成。
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    步骤7： 确定学员绩效评估方法
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    针对人才开发计划的学员， 可以应用两种不同的绩效评估方法：
( {  G8 H0 _6 D1 T! h$ n$ D
: m) v3 y) w: e  [  W    一种方法以学员学到的技能和能力为基础或者以学员对工作所做的贡献为基础。由于花在一项活动上的时间必然会缩短花在其他活动上的时间，这些绩效目标可能互相冲突，所以在设计绩效评估体系时，需要认真考虑什么行为能够最好地服务于公司目标。考虑到计划目标，微软对学员的绩效评估由工作绩效评估（由学员及其经理共同评估）和能力发展评估（由营销技能开发人员、学术机构、学员导师和学员经理共同做出）两部分组成。
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    步骤8： 启动计划，提前/经常进行沟通) O$ {/ o$ q0 C" A, S( [# w

, }( @- Y* i9 h2 w    由于学员在整个培训计划过程中需要协调工作职责和经理期望，规划者就计划本身与所有利益相关人进行有效沟通就显得十分重要。对于所有人来说，计划日程都是一个有用的沟通工具，它可以确定某项活动的具体安排，学员和经理可以事先进行有效计划。此外，应将计划管理者、招聘经理、个人导师和学员之间的定期沟通制度化，以确保所有问题或顾虑都能立即得当解决。
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    步骤9： 评估计划绩效' z8 o7 L4 G0 o& I
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    最后，任何计划的设计都应当包括评估其投资回报的方法。微软在计划的第一年，通过对培训内容和讲师的评价对MLRP进行评估，具体评估方法为学员调查和对学员知识留存的考察。在第二年，将考虑学员的工作绩效，评估培训计划的投资回报。在未来，计划评估不仅将考虑计划内容和学员工作绩效，还将包括培训计划对公司营销成功及其领导力发展通道的影响    和所有的战略决策一样， 开发人才战略也需要对公司运营的具体环境进行细致的分析（ 参见下图）。在拟订战略的过程中， 业务领导人和人力资源专家必须考虑： 业务战略是什么， 如何推行业务战略？实现业务战略对人力资源有哪些要求（ 例如能力） ？如何开发并部署必需的人才？
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3 }0 K( B; s1 u    微软转变了其营销部门的人力资源战略—开始注重招聘和开发大学生人才， 同时继续寻找并开发MBA 人才。微软改革其人才战略， 引入大学毕业生主要出于两方面的考虑。首先， 微软高度重视企业特有的知识， 并相信能够培训大学毕业生， 使之具备这些能力。其次， 微软不仅希望获得具备出色营销才能的人才， 还希望构建一条未来领导人的补给线， 源源不断地输送能够真正致力于企业成功的领导人才。
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' @  N; B% H6 j% W( ^+ ^. w    建立基准： 第一步， 但绝不是最后一步
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( N: i3 E; R; {, a* T    鉴于企业所处商业和文化环境迥然不同，如果只会复制其他公司的计划或战略，一个企业很难获得成功。但是，当启动一项新计划的时候，建立基准可以为企业提供有价值的信息，因为它揭示了企业在所处特定环境下应当考虑的各种影响因素。微软调查了其他以强
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    大营销能力著称的领先企业是如何开发人力资源的。通过调查， 微软了解到：
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    ● 领先的营销公司在开发营销人才方面进行了大量投入。
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    ● 招聘和开发营销人才的行为主要针对MBA 层次（ 即， 典型的开发计划时间长度为12～18 个月， 但是可能长达5 年）。
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5 m; u3 `/ X( X% C    ● 各公司采用了一系列的培训方法， 包括正式培训、非正式培训、特殊项目、导师计划和网络机会。7 b4 Q, G; e: P- h
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    ● 通过职位轮换提供接触不同产品线的机会。. N$ I5 u/ d* ]7 p& k$ [6 t4 `

: Z2 H5 M; w, D3 M" }7 J    ● 许多公司使用正式考试， 对学员知识水平进行测评。
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/ j' ]" h- x0 [2 T1 O0 U0 {) k    ● 学员的经理积极参与学员培训。
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    ● 使用衡量指标对培训计划投资和学员发展进行评估。

建立一套人才开发计划; A% \+ b' B8 @

! q2 _7 R) Y* \    微软的营销人才开发人员与营销经理和美世人力一套新的营销领导招聘计划 （MLRP），致力于开发大学毕业生人才。招聘工作分为以下9个对人才开发计划的成功至关重要的步骤。
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    步骤1： 获得高管支持人才开发计划可能耗资巨大，调查显示，一家领先企业花在营销培训计划上的投资， 每名学员每年介于5000～ 40000 美元之间。公司领导层必须认可并支持立竿见影的绩效成果与长期人才和领导力开发需求之间的权衡关系。
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    步骤2： 吸纳关键利益相关人的参与1 F% L- X2 p" ]6 W; U
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    在获得高管层支持的同时， 所有成功的人才开发计划还需要来自“ 拥有” 学员的经理的支持。调查显示，学员可能每周要在培训上花费5%～ 30%的时间， 并可能在不同的工作岗位上进行轮换。这些经理经常负责向学员发放薪金， 他们必须给予学员参与培训的时间灵活度， 在某些情况下， 允许学员轮换至其他工作岗位。
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    微软成立了一个MLRP 筹划指导委员会。委员会由以下利益相关人组成： 学员向其汇报的营销经理， 公司营销专家开发、招聘和人力资源部门的代表， 美世的代表。筹划指导委员会针对两个月的培训课程召开三次会议， 每次为期半日， 制订新的营销开发计划。: u/ `  @7 w7 h

9 O( V: K; p' s    步骤3： 确立计划目标
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    MLRP 筹划指导委员会为培训计划拟订了四条主要目标：; v& J8 d/ U, v+ [" C5 s0 M

8 A, l$ U* N; P" \: n. M    ● 学员将为经理立即带来价值和生产率。$ `& I" M- d% J' A
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    ● 两年的培训完成后，MLRP 毕业生将成为合格的产品经理或者营销经理。+ F* d: V6 C6 w' o  h  K0 z7 c. B

2 Z# k$ b! d9 J+ J, r1 p# _! X    ● 招聘经理将主动参与到对学员的开发和评估过程中。
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$ ~# h( M# b; q" b    ● MLRP 将为打造未来营销领导人奠定基础。
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. ]0 i' G; v4 Y4 M3 E7 q8 }    步骤4： 确定实现计划目标所需的能力
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4 v! J/ w9 w: x7 |    接下来， 规划人必须确定计划参与人在培训结束时要实现培训目标必须具备的能力。换句话说， 要具备哪些行为习惯、技术知识和经验， 才能成为一位强有力的营销经理呢？
  q1 }1 P; [( A. C. h
5 v: u( F- x6 U' ]    微软已经确定了一套详细的营销能力组合。从某种意义上说， 这些能力是培训计划的“终点线”， 确定了培训计划将要培养以及完成培训计划所必需的行为习惯和技术技能。6 y  H8 p! _% q7 K/ J
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    步骤5： 设计计划活动， 开发学员能力3 z. E1 E8 ?$ u1 R0 o: \
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    考虑到微软的计划目标及其学员有限的营销经验或正式商业培训，MLRP 包括以下环节：
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$ g' s* Q0 C0 F5 Q9 C    ● 计划开始时安排“拓展训练营”体验- {, F3 ~/ Z$ `' k
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    ● 内部营销培训， 内容为营销技巧 及微软的产品及技术1 i1 ]! l  ^- \. \4 ~; H6 s" `
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    ● 由一家学术合作伙伴提供市场营 销课程3 J) K/ a; s1 U+ G2 O

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    ● 实施职位轮换， 为学员提供接触 其他产品线的机会1 q9 e3 S: @2 F1 R9 N9 G: k; b% w
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    ● 个人指导; y6 Y. d" ?9 H) B1 \& K1 I

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    步骤6： 确定计划的时间长度和活动的日程安排
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    规划者同时也必须确定适合业务和参与学员需求的适当培训时间。此外， 培训日程安排必须与公司的工作计划和支持计划目标相结合。考虑到微软希望在计划结束时把大学毕业生培养为高级营销经理的目标， 筹划指导委员会拒绝了为期12～18 个月的建议， 决定采取两年的培训计划。步骤5 和步骤6 之后， 培训计划大体成型， 开发“通道”得以建成。% U5 F$ ]/ m6 C8 l) ^; i4 r

  n! z+ \) j# a  m! e    步骤7： 确定学员绩效评估方法2 _5 a- J, y6 ]

: @5 b5 B7 M5 X    针对人才开发计划的学员， 可以应用两种不同的绩效评估方法：1 N' o7 `8 I& J2 A* P
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    一种方法以学员学到的技能和能力为基础或者以学员对工作所做的贡献为基础。由于花在一项活动上的时间必然会缩短花在其他活动上的时间，这些绩效目标可能互相冲突，所以在设计绩效评估体系时，需要认真考虑什么行为能够最好地服务于公司目标。考虑到计划目标，微软对学员的绩效评估由工作绩效评估（由学员及其经理共同评估）和能力发展评估（由营销技能开发人员、学术机构、学员导师和学员经理共同做出）两部分组成。
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    由于学员在整个培训计划过程中需要协调工作职责和经理期望，规划者就计划本身与所有利益相关人进行有效沟通就显得十分重要。对于所有人来说，计划日程都是一个有用的沟通工具，它可以确定某项活动的具体安排，学员和经理可以事先进行有效计划。此外，应将计划管理者、招聘经理、个人导师和学员之间的定期沟通制度化，以确保所有问题或顾虑都能立即得当解决。
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  q3 E- Z& a  }    步骤9： 评估计划绩效( ^* C$ v0 y9 w

! [# h$ }, e* \4 A2 G: C$ y0 T; f    最后，任何计划的设计都应当包括评估其投资回报的方法。微软在计划的第一年，通过对培训内容和讲师的评价对MLRP进行评估，具体评估方法为学员调查和对学员知识留存的考察。在第二年，将考虑学员的工作绩效，评估培训计划的投资回报。在未来，计划评估不仅将考虑计划内容和学员工作绩效，还将包括培训计划对公司营销成功及其领导力发展通道的影响。  [" F1 c( I: n$ f* k! c
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    Patrick Shannon 系美世咨询人力资本业务主管，Josy Koumans 系美世咨询人力资本业务主管， 本文首次发表时，Beth Marchand 为微软营销总监。作者在此感谢微软公司的Steve Petitpas 和美世咨询的Darrell Cira 在开发营销领导招聘计划过程中做出的    和所有的战略决策一样， 开发人才战略也需要对公司运营的具体环境进行细致的分析（ 参见下图）。在拟订战略的过程中， 业务领导人和人力资源专家必须考虑： 业务战略是什么， 如何推行业务战略？实现业务战略对人力资源有哪些要求（ 例如能力） ？如何开发并部署必需的人才？
, X0 C! t" u" G. Z- p$ I0 G8 n- V( \/ b3 v7 D. `" u3 I
    微软转变了其营销部门的人力资源战略—开始注重招聘和开发大学生人才， 同时继续寻找并开发MBA 人才。微软改革其人才战略， 引入大学毕业生主要出于两方面的考虑。首先， 微软高度重视企业特有的知识， 并相信能够培训大学毕业生， 使之具备这些能力。其次， 微软不仅希望获得具备出色营销才能的人才， 还希望构建一条未来领导人的补给线， 源源不断地输送能够真正致力于企业成功的领导人才。

建立基准： 第一步， 但绝不是最后一步
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; @# k- ~% d$ C, R$ i" ?* g4 e    鉴于企业所处商业和文化环境迥然不同，如果只会复制其他公司的计划或战略，一个企业很难获得成功。但是，当启动一项新计划的时候，建立基准可以为企业提供有价值的信息，因为它揭示了企业在所处特定环境下应当考虑的各种影响因素。微软调查了其他以强2 _0 g0 T8 ~6 x% |, |4 n; i' ?

2 M9 |- c; S# Q& M0 b* g7 Q    大营销能力著称的领先企业是如何开发人力资源的。通过调查， 微软了解到：1 b) C2 z& H8 W0 w8 s+ Y$ C
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    ● 领先的营销公司在开发营销人才方面进行了大量投入。
: P. R  B* i- d- k
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    ● 各公司采用了一系列的培训方法， 包括正式培训、非正式培训、特殊项目、导师计划和网络机会。6 r+ N! |3 A9 \4 j) k
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    ● 通过职位轮换提供接触不同产品线的机会。
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    微软的营销人才开发人员与营销经理和美世人力一套新的营销领导招聘计划 （MLRP），致力于开发大学毕业生人才。招聘工作分为以下9个对人才开发计划的成功至关重要的步骤。
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+ W3 I: c$ k2 n9 ]2 w5 Y: o0 ~    步骤1： 获得高管支持人才开发计划可能耗资巨大，调查显示，一家领先企业花在营销培训计划上的投资， 每名学员每年介于5000～ 40000 美元之间。公司领导层必须认可并支持立竿见影的绩效成果与长期人才和领导力开发需求之间的权衡关系。
6 m4 |& G% e3 `8 g8 w1 R$ c: F! d2 F" |7 X/ X
    步骤2： 吸纳关键利益相关人的参与
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    在获得高管层支持的同时， 所有成功的人才开发计划还需要来自“ 拥有” 学员的经理的支持。调查显示，学员可能每周要在培训上花费5%～ 30%的时间， 并可能在不同的工作岗位上进行轮换。这些经理经常负责向学员发放薪金， 他们必须给予学员参与培训的时间灵活度， 在某些情况下， 允许学员轮换至其他工作岗位。
" N" e* Z  s) ^9 q5 _' f2 Y0 m+ m
    微软成立了一个MLRP 筹划指导委员会。委员会由以下利益相关人组成： 学员向其汇报的营销经理， 公司营销专家开发、招聘和人力资源部门的代表， 美世的代表。筹划指导委员会针对两个月的培训课程召开三次会议， 每次为期半日， 制订新的营销开发计划。4 b* a# Y% v7 V1 w8 Y6 r5 J2 p

. C4 i5 h% X7 N$ \7 a    步骤3： 确立计划目标# c9 v8 [/ u; w/ q+ Y+ ~; q8 f
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    MLRP 筹划指导委员会为培训计划拟订了四条主要目标：& J" J% L4 ]# P! T% |+ E% Q6 c

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    ● 两年的培训完成后，MLRP 毕业生将成为合格的产品经理或者营销经理。
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    ● 招聘经理将主动参与到对学员的开发和评估过程中。2 w, r! ^- O; T3 _' l
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    ● MLRP 将为打造未来营销领导人奠定基础。: o# k1 s" ]7 h* {& `8 b9 X9 z3 U0 n
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    步骤4： 确定实现计划目标所需的能力
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8 C, e, e$ Y& |" W5 E. ?$ J3 s9 H0 n    步骤5： 设计计划活动， 开发学员能力: l" O4 P; A! s9 E  y9 V3 j
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    考虑到微软的计划目标及其学员有限的营销经验或正式商业培训，MLRP 包括以下环节：: }+ n4 K4 y2 X4 c) C; g2 k
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    ● 计划开始时安排“拓展训练营”体验. e$ O: ?  f& ?% W2 e' r, _

+ h# t8 P. W* y    ● 内部营销培训， 内容为营销技巧 及微软的产品及技术2 I" T* Z7 D' H

0 ^8 b6 m* Q; Y% h) X' i3 x) ^' j: v    ● 由一家学术合作伙伴提供市场营 销课程
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    ● 每名学员与其小组分享工作体验
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! O1 J- h! h4 @+ a9 J3 j    ● 实施职位轮换， 为学员提供接触 其他产品线的机会
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    ● 个人指导$ p6 W( z& W4 o! i6 E

' a' K/ t, [) `( W6 }7 X, P, u    ● 社会活动
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    步骤6： 确定计划的时间长度和活动的日程安排' i6 [1 z3 p/ V; I. `8 \( Z

5 D+ Z% q/ C+ S; x. [1 Q8 |& Y    规划者同时也必须确定适合业务和参与学员需求的适当培训时间。此外， 培训日程安排必须与公司的工作计划和支持计划目标相结合。考虑到微软希望在计划结束时把大学毕业生培养为高级营销经理的目标， 筹划指导委员会拒绝了为期12～18 个月的建议， 决定采取两年的培训计划。步骤5 和步骤6 之后， 培训计划大体成型， 开发“通道”得以建成。
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) k2 C0 c, y- s1 N- R$ t! r    步骤7： 确定学员绩效评估方法; L9 h9 G# W+ s
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    针对人才开发计划的学员， 可以应用两种不同的绩效评估方法：% o; i1 |- B% l
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    一种方法以学员学到的技能和能力为基础或者以学员对工作所做的贡献为基础。由于花在一项活动上的时间必然会缩短花在其他活动上的时间，这些绩效目标可能互相冲突，所以在设计绩效评估体系时，需要认真考虑什么行为能够最好地服务于公司目标。考虑到计划目标，微软对学员的绩效评估由工作绩效评估（由学员及其经理共同评估）和能力发展评估（由营销技能开发人员、学术机构、学员导师和学员经理共同做出）两部分组成。4 ^; G2 Q6 V7 ~* R

* Y8 Y9 }, M: s6 f+ b3 Y    步骤8： 启动计划，提前/经常进行沟通
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    由于学员在整个培训计划过程中需要协调工作职责和经理期望，规划者就计划本身与所有利益相关人进行有效沟通就显得十分重要。对于所有人来说，计划日程都是一个有用的沟通工具，它可以确定某项活动的具体安排，学员和经理可以事先进行有效计划。此外，应将计划管理者、招聘经理、个人导师和学员之间的定期沟通制度化，以确保所有问题或顾虑都能立即得当解决。
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    步骤9： 评估计划绩效2 }3 `, N# M) J: `
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    最后，任何计划的设计都应当包括评估其投资回报的方法。微软在计划的第一年，通过对培训内容和讲师的评价对MLRP进行评估，具体评估方法为学员调查和对学员知识留存的考察。在第二年，将考虑学员的工作绩效，评估培训计划的投资回报。在未来，计划评估不仅将考虑计划内容和学员工作绩效，还将包括培训计划对公司营销成功及其领导力发展通道的影响。  d4 }: F% b0 A' _

, ?, {9 }! [' u4 p, w    Patrick Shannon 系美世咨询人力资本业务主管，Josy Koumans 系美世咨询人力资本业务主管， 本文首次发表时，Beth Marchand 为微软营销总监。作者在此感谢微软公司的Steve Petitpas 和美世咨询的Darrell Cira 在开发营销领导招聘计划过程中做出的。
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    Patrick Shannon 系美世咨询人力资本业务主管，Josy Koumans 系美世咨询人力资本业务主管， 本文首次发表时，Beth Marchand 为微软营销总监。作者在此感谢微软公司的Steve Petitpas 和美世咨询的Darrell Cira 在开发营销领导招聘计划过程中做出的+ t8 K! S( G9 b
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% O% m7 A, B0 ?' u% T出处：商学院

好长哦，不过好贴，顶！