BI助HR提升到企业战略层面
问题：从企业信息管理系统的角度，您如何看待过去十几年中人力资源行业的发展？' t% G$ Z( X/ T; z
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朱晓龙先生：关于这一点，可以结合中国IT行业和管理科学的发展来谈。80年代后期，现代化管理技术开始起步，管理软件中最早开始发展的是财务管理软件，当时国家推行会计电算化，要求使用统一的格式，提交统一的报表给税务局。到了90年代中后期，HR软件也发展起来，人力资源部门应用软件计算工资，以便及时报销。之后，随着中国企业现代化管理机制的发展，企业对员工的绩效考核日益重视，HR部门的职能也从单纯记录工资等操作型工作转化为管理型工作。随着中国经济的发展，企业的进步，国内市场蓬勃的需求，也让HR软件由操作型工具转化为企业管理信息工具。6 Z1 N* V5 s& r) y
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HR软件需要和销售系统、生产系统、财务系统连在一起，实现绩效管理、职位描述、招聘、培训等功能，这些功能都需要HR软件成为管理型软件。在欧美国家，非常倡导人权，提倡员工自己管理自己的相关信息，在很多企业每一位员工都能通过企业提供的HR系统享受自助式服务，管理自己的信息，使得HR软件的功能越来越多，例如，员工自助培训，员工在企业的Career Pass,以及有效的薪资管理、职位考核和KPI指标的设定等。; Y, P0 C8 D8 z
T" r, A: I3 X5 R0 k. ~8 l 问题：您认为企业管理、信息系统和人三者如何结合起来能更好地提高企业的执行力？* a# X+ S2 z* A. h4 q: d0 s
; k$ b4 W; T9 {; F, n2 N, z 朱晓龙先生：现代企业管理模式的迈进，市场竞争环境的日益激烈，企业之间的竞争主要体现在执行力。现代商业环境，每个企业面临的市场环境都是差不多的，他们对市场信息的掌握程度也越来越相近。有些企业之所以可以基业长青，成为百年企业，是因为他们对企业战略执行的情况比较良好。人力资源老总们经常谈人力资源战略，那么，何谓人力资源战略？人力资源战略如何落实？企业的发展战略怎么和信息系统对应起来？我认为，企业战略，并不需要每个员工都要非常清晰地知道，只要企业的高管人员，他们是企业战略的制定者，例如CEO、CFO、COO等掌握就可以了。而战略又是必须非常清晰的，不能是模糊的，要有相对应的具体指标数字，从销售收入、产品、客户、员工等对应的每一个工作细节都进行量化，例如，企业明年的销售收入要增长多少？成本要控制到具体什么程度？能使股东的权益增加多少？要研发多少种新产品？…….
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8 c7 v: t7 g4 }6 L 有了量化的指标后，谁来执行战略？因此，我提出了用BI来分解战略，从企业的财务、销售、物流、生产、研发等体系，以及人力资源构成开始分析，落实到每一个工作细节，并及时调整和细化，将对应的每一个关键岗位的工作任务和结果和企业战略相结合起来，每一位员工只要清晰的知道具体的职位要求并且执行好，即可了。真正的BI系统提供的正是自上而下的系统管理，现在很多公司都有上ERP系统，ERP是操作性系统，其规范了企业内部的业务流程，并且通过其可以收集到企业运营的相关数据。但是，企业决策层及管理层是希望通过看数据和信息，要制定具体决策行为的企业关键人，但是ERP等系统又只是一个业务交易系统，在企业内部并不能对应企业的战略。
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5 y7 [- [$ G7 {2 s+ i* W; B/ @ 从HR管理的角度看，HR系统实施的非常好的公司都会做员工职位描述，对组织架构的设计进行分析，了解某个职位所对应的角色，需要具备的业务等相关的综合素质。有的时候，HR部门的同事对本企业的核心业务也并不是非常的熟悉，就很难将企业战略和人对应起来，执行也就没有量化，缺乏事先、事中、事后的控制。例如，一个公司聘用一位新的销售总监，其能力等非常强也很适合本企业的环境，如果他的工作经历和才能都很强，那么在他任期内销售业绩的增幅会很大，但同时也有另一种可能性，公司聘用的销售总监，他的能力以及背景未必是非常适合本企业，那么在其任期内，往往会使企业的销售业绩下滑，这就是企业人力资源的风险。如果把企业战略目标细化到某一个角色，结合企业发展战略，将该角色的分析主题和该角色的KPIs，在整个岗位对应的相关人员的职位描述中，清晰的定义其在什么时间需要查阅什么样的信息，通过什么样的信息分析，做出什么样的决策行为,那么这样的风险就可以大大的降低。BI系统正是把上述三者联系起来，可以屏蔽很多风险，员工有绩效的目标，并和企业战略挂钩在一起。可见，BI系统是企业的神经系统，是企业战略的执行系统，是企业HR进行详细职位描述，绩效考核非常好的辅助系统。
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问题：您觉得HR部门如何发挥对企业战略的作用呢？! c# Q& P7 b B& [4 F% ~! r9 J& j ?
朱晓龙先生：虽然HR部门只是企业日常运作中一个职能部门，但其重要性不言而喻。产品部门的核心是研发，HR部门则是要把企业中的人员用活，变成企业重要的资源，两者是相通的。任何一个角色不要刻意设计，员工也不需要知道系统具体是什么，只要知道角色和需要处理的事情。以前企业是由HR部门来定义职位描述的，但是HR人员是不太适合对于中高层的职位进行描述，因为他们对企业的经营战略不是非常了解，并且也没有必要让每个员工了解企业的发展战略，对于员工来讲，如何让绩效达到优异，工作才是有用的。5 T" ~$ t# A9 I: D& A
' O/ p$ R) b% J. [0 [/ T 在现代化企业管理机制先进的国家，与战略相关的会议时，CEO、CFO、销售总监、产品总监、人力资源总监和信息总监都会出席。在中国的企业中，人力资源部门和信息部门通常叫做“后勤部门”，与研发、销售等部门的地位不等同，没有介入企业战略，很难提高到战略高度。我认为，HR并不是仅管人的，而是要管职位的描述和定义以及相关的考核的，要借助系统进行分析，介入战略中去，聘请优秀的人，规避管理风险，执行企业的发展战略，这是成熟企业的做法。
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当然，系统永远不能代替人作决策，决策是管理者的事情，系统只能提供决策的依据。国内缺少专业的人力资源管理者，对企业业务熟悉的人往往不去做HR，阻碍了人力资源行业的发展。
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1 u, f% r6 C7 ]9 l* h 问题：您如何预期BI在中国市场的发展前景？
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* ?% N& o- @8 C3 ~! f) b/ J- w 朱晓龙先生：BI在欧美企业中的应用很广，一方面，企业管理的文化需要大量的决策依据；另一方面将BI服务外包，可以提高效率，降低风险。在国内，我们面向的是高端客户，他们有数据的长期积累，系统的应用比较普遍。在众多中小企业，让不是非常熟悉企业核心业务的IT人员来只根据已有的数据提供管理报表，显然是不合理的。所以在很多企业，往往是由不懂业务的部门开发报表，实施BI系统没有真正的管理层和业务部门加入，缺乏由上而下的思路，是很难达到好的效果。我认为这个过程很长，需要3-5年的时间，但是大势所趋。虽然，在国内，IT行业略显浮躁，但是，作为IT咨询公司，要走一条“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的求索之路，我们也非常愿意可以伴随中国企业的发展，成为中国企业的良师益友，能为企业的决策层管理层，提供最佳的决策实践为已任。
