随着企业内外部环境和员工自身情况的变化，必然伴随着人才流动。在这种流动中，有些是在人才流动的合理限度之内的，它们对组织和员工是有益的；有些超过人才流动合理限度的流动，则构成了人才流失，它们对企业和员工都可能是有害的。对一个企业中的人才流动，区分哪些是在人才流动的合理限度之内的，哪些是在人才流动的合理限度之外的，即对人才流失状况的判定，是做好人才流失危机管理的基本前提。一、人才流动与人才流失
7 C( E8 p3 ~& p" ]" N- `6 `　　人才流动作为一种社会现象古今中外都是客观存在的。在我国古代，许多官僚和大户人家都有自己的谋士，这些人是可以自择其主的，这种自择其主就属于人才流动。在当代西方发达国家中，随着生产力的发展，人才流动出现了非常频繁的局面。在美国，各种组织中人才流动的频率都是非常高的，有关资料显示，近年来平均每人一生要流动12次。在日本，由于长期以来实行的是“终生雇佣”的就业体制，人才在组织之间的流动频率是很低的，只有3％左右，但在组织内部的流动频率也是很高的，达到10％。在我国，改革开发以前，由于实行高度集中的人事管理体制，人才流动的频率是非常低的，但在改革开放之后，随着人事管理体制的改革，人才流动也出现了非常频繁的局面。
3 ?  Y- P; v3 x7 K' ]0 x# H) ^5 D5 h5 U　　人才之所以要流动，无论从组织还是从个人角度看，都有其客观必然性。美国学者卡兹（Katz）在其组织寿命学说理论中，从保持组织活力角度论证了人才流动的必要性。他通过对大量的科研组织所进行的调查统计发现，一个科研组织的成员在一起工作的时间在1.5到5年之间，成员相互之间信息交流水平较高，相应地出成果的情况也较好；低于1.5年或高于5年，成员相互之间的信息交流水平就不高了，相应地出成果的情况也就不好。因为组织中的成员共事不到1.5年，相互之间还处在熟悉适应的过程，很难畅所欲言，进行充分的信息交流；共事超过5年，已失去了新鲜感，可交流的信息已交流的差不多了。卡兹的组织寿命学说实质上告诉我们，相同的一批人在一起工作的时间不能过长也不能过短，时间长了组织就逐渐趋于老化，时间短了相互没有适应就分开对组织也不利。组织的最佳年龄区为1.5到5年，超过5年人才就要流动，给组织注入新的活力；而低于1.5年就流动，对组织也是一种损失。因此，卡兹的组织寿命学说从保持组织活力角度论证了人才流动的必要性和时间间隔。而另一位美国学者库克（Kuck），在他的库克曲线中，则从更好地发挥个人创造力的角度论证了人才流动的必要性。他通过对研究生毕业参加工作后创造力发挥情况所做的大量调查统计中发现，一个研究生从毕业参加工作开始，创造力经由增长期、高峰期、衰退期和稳定期而实现一次循环。当创造力进人稳定期时，如果不改变工作内容或更换工作环境，创造力将在稳定期所达到的水平上维持下去。库克曲线实质上告诉我们，为了使创造力不断提高，应在创造力进入稳定期时，按库克曲线就是进入到一个新环境后的4到5年，就要变换工作部门或研究课题，也就是要进行人才流动。因此，库克曲线从更好地发挥个人创造力角度论证了人才流动的必要性和时间间隔。从以上两个理论可以看出，无论是从组织还是从个人角度来看，人才流动都有其客观必然性。
* m' f0 V7 M! N- \8 }　　人才流动虽然有其客观必然性，但作为一个具体的企业，则希望保持人才、特别是关键人才的相对稳定。早在一百多年以前，组织理论的创始人之一、法国管理学家法约尔就在其著名的十四项管理原则中指出：企业成功的关键在于有一批稳定的人员、特别是管理人员。这种观点对今天的现代组织同样是适用的。组织通过保持人员稳定，有利于树立长远观念，便于保持工作的连续性，同时也更有可能提高企业的内聚力。相反，过高的人员流动可能导致生产混乱、质量下滑、沟通不畅、协作失调和员工士气低落等问题，从而降低劳动生产率。同时，人员流动的成本也是相当高的。据保守的估计，人员流动后的替代成本是所离开人员月薪的二到三倍，其中的直接成本包括招募、面试、测评、推荐材料核查等方面的成本，以及与安置一名新人员有关的其他费用，而间接成本包括新人员被雇用之前相应设备的闲置，以及新人员在适应工作期间而导致的生产率下降。从以上内容可以看出，对于当代组织，保持人员稳定是非常重要的。
1 [8 n* S2 }/ f- A9 \0 N　　从以上两方面中可以看到，人才流动无论是从企业还是从个人角度来看都有其客观必然性，而作为企业则要保持人才、特别是关键人才的稳定。由此可以得出结论，在人才流动合理限度内的流动对企业和个人都是有益的，而超过人才流动合理限度的流动就成为人才流失。这种超过人才流动合理限度的流动，可能是人们主动进行的，也可能是被动进行的，但不管是主动还是被动，只要超过人才流动的合理限度就属于人才流失。

二、人才流失总体水平的衡量
# n3 Q8 N/ U$ h/ f6 H/ [1 S5 b- r& s( C8 U
　　对一个企业中人才流失的判定，首先是衡量人才流失的总体水平。根据以上对人才流失的界定，一个企业人才流失的总体水平取决于企业内的人才流动总体状况，以及企业的人才流动合理限度这两个方面。4 H$ @8 M8 k+ v

2 I- n6 @0 l/ ~+ ~8 D6 ]: ?% v2 F　　企业内人才流动的总体状况，可以利用以下两个指标来衡量：1.总流动率。总流动率反映的是在一个特定的时期内（一般为一年），组织内总的流动人数与员工总数的对比关系，可用以下公式计算：总流动率=（总流动人数/平均员工总数）×100％总流动率是反映组织内人才流动总体情况的指标，它不能区分人才流动中的可避免流动和不可避免流动这两种不同情况，因此在衡量人才流动总体水平时还须使用反映可避免流动状况的指标。
, M+ Z# y& j+ P4 D- n" e6 x! J; K2 |5 J& a- l+ W
　　2.可避免流动率。可避免流动率反映的是在一个特定的时期内（一般为一年），组织内有可能避免出现流动的人数与员工总数的对比关系，可用以下公式计算：可避免流动率=（总流动人数-不可避免的流动人数）/平均员工总数×100％在这项指标中，总流动人数减去不可避免的流动人数为可避免的流动人数。其中，不可避免的流动人数包括临时性雇员的辞退、提升、横向调动和因为生病、死亡和退休等导致的流动。可避免流动率是测量人才流动状况的一个优良指标，因为它反映了可以被消除的人才流动部分，代表了组织通过有效的人力资源管理最有能力施加影响的那部分人才流动。
# P  t. t+ i% O# @" ?4 w. Z- m
! P! I& V2 W) t' n4 @- Q* R* c　　作为一个企业的人才流动合理限度，它是一个相对的概念，是与企业所在行业或其他同类企业的平均人才流动水平相比较而言的。因此，一个企业人才流动的合理限度，就是所在行业或其他同类组织的平均人才流动水平。一个企业的人才流动如果超过所在行业或其他同类组织的平均水平，超出部分就可视为人才流失。
! I  Q2 ~# j9 o: c+ x2 _; a9 y+ H
　　根据以上所确定的衡量企业内人才流动总体情况的指标，以及对人才流动合理限度的界定，组织内人才流失的总体状况可用以下两个指标来衡量：1.总流失率。总流失率反映的是在一个特定的时期内（一般为一年），企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较，可用以下公式计算：总流失率=企业的人才流动率-行业或其他同类企业平均流动率在上式中，如果总流失率为正值，则意味着企业中存在着人才流失，数值越大总体流失水平越高；而如果总流失率为负值，则意味着企业中的人才流动水平还可以进一步提高而不造成人才流失，可以提高的幅度即为总流失率的绝对值。4 d; H! a' f$ V1 X. m

2 M/ Q  \& N4 V) p　　2.可避免流失率。可避免流失率反映的是在一个特定的时期内（一般为一年），企业内可避免流动率与所在行业或其他同类企业的平均可避免流动率的比较，可用以下公式计算：可避免流失率=组织的可避免流动率-行业或其他同类组织平均可避免流动率在上式中，如果可避免流失率为正值，则意味着企业中存在着可避免的人才流失，数值越大可避免流失水平越高；而如果可避免流失率为负值，则意味着企业中的人才流动水平还可以进一步提高而不造成可避免的人才流失，可以提高的幅度即为可避免流失率的绝对值。
0 ~; r- S3 ?% A0 H
0 R: y% D3 Z; O6 @& D$ E　　显然，一个企业的总流失率越高、特别是可避免的流失率越高，企业的人才流失情况就越严重。
" {* n/ W( j# p% y9 \+ D6 n! I6 I! X5 R5 y6 E7 K9 P! G
　　但是，对于企业的总人才流失率的高低，有一点需要注意，如果没能保留住高效率的员工，低流失率可能还不如高流失率。因此，要准确判定组织的人才流失状况，不仅要对人才流失的总体水平进行衡量，还要从结构上对人才流失进行衡量。
- W9 ]% i9 I3 C% |/ P% a+ G, Y4 o; z0 R
三、人才流失的结构性衡量% E2 v; U! Q( [- ]3 D
: A: R# N2 m. |. J
　　对于任何企业，人才都有其结构，不同的人处在不同的层次上，发挥着不同的作用。因此，不同层次人才的流失状况对企业人才流失状况的影响是不一样的。对人才流失的衡量，不仅要衡量人才流失的总体水平，而且还要从结构上对人才流失进行衡量，这样才能对企业的人才流失状况作出更准确的判定。
0 e* q# p- G8 P9 |& p* R
7 Y2 ~- l. e' j0 r, t9 `　　在美国一本名为《人才管理手册》（The Talent Management Handbook）的书中，把组织中的人员按其所发挥作用的不同分为四类，并通过统计分析确定了他们在组织中所占的比重。第一类为超级员工（Superkeeper），他们占组织人员总数的3％～5％；第二类为重要员工（Keeper），他们占组织人员总数的20％-25％；第三类为基本员工（Solidcitizen），他们占组织人员总数的70％左右；第四类为问题员工（Misfit），他们占组织人员总数的5％左右。这种对组织中人员结构的划分，大致符合帕累托曲线（V.Pareto），也基本符合大多数组织中人才分布的状况。由于这四类人员在组织中所发挥的作用不同，因此他们各自的流失状况对企业的人才流失总体状况的影响是不同的。在对企业人才流失状况进行衡量时，必须针对这几类不同的人员分别进行衡量。
5 W/ j2 ?3 C" Q% {' y
5 r/ i5 ]. x; R3 I; o: X! m8 g, [　　超级员工是能获得极高效益的人，他们对企业的竞争力影响极大，没有他们组织就不能成为优秀的组织，企业绝不能失去他们。因此，对于超级员工，他们流失率的高低对企业的总体人才流失水平具有极大的影响，在衡量企业人才流失水平时，必须极大地关注这部分人员的流失情况。如果超级员工的流失水平相对较高，意味着企业的实际总体人才流失水平远远高于所测得的总体人才流失水平。重要员工的绩效超过平均水平，他们能帮助其他员工提高绩效，是形成组织竞争力的重要部分。因此，对于重要员工，他们的流失率的高低也对企业的总体流失水平具有重要的影响，在衡量企业人才流失水平时也要特别重视这部分人员的流失情况。如果重要员工的流失水平相对较高，意味着企业的实际总体人才流失水平在一定程度上高于所测得的总体人才流失水平。基本员工能达到企业所要求的绩效水平，他们对企业的竞争能力具有影响。但基本员工的流失率与企业的总体流失率通常保持在相同的水平上，也就是说，基本员工流失水平的高低不会带来实际总体人才流动水平与所测得的总体人才流失水平的差别。问题员工的绩效低于组织所要求的水平，他们对组织的竞争力具有负面的影响，是组织希望离开的人。因此，问题员工的流失水平与组织的总体流失水平按相反方向变化，也就是说，如果问题员工的流失水平相对较高，意味着企业的实际总体人才流失水平低于所测得的总体人才流失水平。" Q( i) q8 `% b0 U7 Z  C$ l  E

0 ^6 m/ ?: V1 N　　因此，如果从结构上对一个企业的人才流失状况进行衡量，就要从结构上或者人才类别上与所在行业或其他同类组织进行比较。当企业的总体人才流失水平与所在行业或其他同类组织相当时，如果超级员工流失率高，则意味着更高的实际总体人才流失水平；如果重要员工流失率高，也意味着较高的实际总体人才流失水平；基本员工的相对流失水平对实际总体流失水平基本没有影响；而问题员工的较高流失水平则意味着较低的实际总体流失水平。
! |+ L: n9 z- j  N' I1 C% t- A, l. J7 Y
　　参考文献：# V0 j# \: ?. E& g+ k

7 R5 j  L1 d4 n9 |; t　　[1]A.Berger＆Associates，Ltd.The Talent Management Handbook.The McGraw-HiU Company，2004.
) L' z* F: l) q( N" E! y+ ]/ K! d
4 f! L. f5 e/ @　　[2]黄宗成。人事科学[M].北京：科学技术文献出版社，1994.
6 X! q. ]$ \2 Z4 n, G8 G  U) M
- d( @) m9 V7 W　　[3]李业昆。企业人力资源状态评价方法[J].中国人力资源开发，2004（1）。
- z2 A: [: A5 T, v) J- ^: x 5 _. e1 F6 @0 c* b" k
  S: b7 p* i6 x/ R

& b- n: g3 J4 ~" h
( Y) D4 `) U) ?: s9 P2 \出处：网易博客

不错