人力资源管理的工作大都如此，说简单就简单，说复杂也比较复杂，招聘也一样。% |% n! w7 E2 u3 o

. W* ~" D$ W5 O- F( X# A    简单的招聘，通常也就是通过报纸、媒体、网络和现场招聘会等方式发布招聘信息，然后进行简单的面试，有时也会进行一下笔试。而面试通常也就是看着顺眼，凭借经验判断他她的人品、经验、能力。而如果你要做一个合格的专业的招聘负责人，上面这些是远远不够的。
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/ ^2 n2 A8 I* B7 g2 d    下面我们谈谈如何进行专业的招聘活动。" T, m, Q( E- J1 m- {* ~# v. a

1 Q. }# t" ]8 F# q    第一步，你要根据公司发展战略制定人力资源规划，要根据公司发展战略和企业性质等因素对公司的岗位进行合理的规划设置。严格意义上说，这两项工作都不是招聘的范畴，但是它们对招聘工作的影响在某种程度上是决定性的，直接影响到公司人力资源配置的合理性。; s( `$ P3 d  e- {- ]) n1 s

* A1 u7 l+ \4 N, Q6 ~    第二步，详细的人力资源规划会告诉你大致什么时间去招聘什么岗位的人员。但这对大多数企业来说很困难，主要原因是公司的人员少，不足以从日常的人员流动中总结出规律来。即便有一定的规律性，这种规律在应用于员工的流动时也会变得很困难，尤其是在员工离职的方面。因为其他如员工生育、退休、合同终止等基本上还是有一定可预见性，而想预见员工的离职是非常困难的。所以，通常人力资源部会要求各用人单位提出人员需求，而不是只通过人力资源规划来招聘人员，有时是采用两者相结合的方式。
- ~2 E8 ?1 P) L, d% V& U. U    这样就要求人力资源部门必须对公司现有人力资源配置状况有清晰的认识，包括人力资源的总量配置情况、数量配置情况、质量配置情况、工作负荷以及未来人员的流动预测情况，并以此来识别人员需求。  [9 J# l3 \* E, z1 {" ]
    识别人员需求通常要回答这些问题：
2 Q% r6 o' I* U% Z    1、是不是因为要增加新的工作职能，而这些职能无法通过岗位间职责的调整来实现？如果能调整，首先要调整；只有无法调整时，才考虑招聘。
$ d* o) ~# H8 u    2、是不是因为业务量的增加或开展新的业务造成的人员需求，而且目前相关岗位员工的工作量已经饱和？如果是，那就招聘吧。如果这种业务量的增加是短时期内的，可以考虑让员工加班来弥补，但要和员工商议好。
) S1 Q# g' _; h) I    3、是不是因为有员工退休、离职、休长假（包括产假、工伤、非工伤医疗等情况）等原因造成岗位空缺，而且无法通过岗位职责调整来弥补？如果是，那就招聘吧。  V5 L" |5 _7 A0 _! [+ v
    如果不是上述原因，而是因为员工不适合岗位要求，那么就要考虑是对员工进行培训或者是进行置换。也有一些特殊的规则要求是要注意的，例如会计和出纳必须有两个人来做，这些规则是原则上是必须遵守的。7 A/ `( p( Z* x

8 d0 J; V0 e- ]2 q. r    第三步，我们才会考虑进行招聘准备。1 }: J8 Z. m) F$ r* e
    招聘的途径分两类：一是内部招聘，二是外部招聘。外部招聘的途径也有好多种，如报纸杂志、广播电视、网络、人才市场、猎头等常规方式，也有通过熟人介绍的方式。在一定位置（户外）张贴招聘广告的方式也是存在的，据我所知这种方式是违法的，但在似乎没有人去管，所以对于一些招工量大、人员素质要求不高的企业也可以采用。至于选择哪种途径或哪种组合的招聘途径，要视招聘岗位的性质、对人员的素质要求、对招聘的时限要求等情况而定。一般来说，报纸、广播电视、人才市场都是紧急招用员工时考虑的，网络招聘通常是招聘具有高等学历人员用的，杂志主要是针对特殊受众专业群体而用的，猎头主要是针对中高层管理技术人才的。另外需要说明的是，内部招聘和外部招聘是各有利弊的。内部招聘风险小、成本低，易于激发员工的积极性，但容易造成进期繁殖。外部招聘能给企业带来新鲜血液，适合的候选人多，但风险大、成本有时也较高，最不好的是容易打压员工的士气。  h0 ^  S* ?, O6 m/ n
    招聘时间和地点的选择也是有讲究的。通常每年年底和下年年初是在职人员换工作的高发期，每年的11、12月份和下年的6、7月份是大中专院校学生找工作的高发期，而年终与年初、夏季5、6月份农忙与9、10月份农忙时期招聘普工是相对比较困难的。如果公司处于国家重要的城市，通常全国的人才都有可能去应聘；如果处于一般的城市，一般只会有当地或者附近的人才去应聘，这就要求发布招聘信息时考虑通过哪个地方的媒介传递信息。
9 Z/ u7 e/ `7 C9 h; S    对以上问题分析选择以后，要进行一些招聘准备工作。例如根据岗位说明书制订招聘海报，准备宣传材料，组织招聘人员（必要时要对招聘人员进行培训）等。通常比较规范的企业会制订一个招聘策划书的，里面除了对上面说的内容外，还会涉及到招聘费用的预算问题。需要提醒招聘人员的是一个没有错别字、信息更新及时且专业的招聘海报是必要的，很多应聘人员往往也会凭借这些纰漏或差错对企业产生不好的印象，而最终选择放弃。
6 d7 c$ v2 V1 a' j3 J    特别提醒招聘人员的是：在决定招聘的以上各种相关事项时，时时考虑到招聘费用问题有助于我们把招聘工作做好。在保证及时找到公司需要的人员的同时尽可能节约招聘成本，是每一位招聘负责人职责所在。

第四步，就是实施招聘了。- y0 q1 g- ?3 R0 W# D5 g
    前三个步骤除了招聘海报外，通常不会对企业招聘产生太大的负面影响。但在招聘实施的过程中，任何一个不良细节都会影响到应聘者对企业的判断，最终选择放弃。同时，招聘人员任何武断的思想，也会把合适的候选人给筛选掉。所以妥善的准备工作和良好的专业素养是必要的，这也是最能体现招聘负责人素质的地方。因此，下面提到的一些细节会对你有很大的帮助：% [' Q1 t1 A7 S4 E4 a

: ]+ r/ D9 Z1 o& p" ?    （一）、初试阶段
, V6 A4 c5 z% L$ z0 Y& G    1、简历
; [6 v8 q8 d+ C/ ^2 G    很多招聘负责人，往往会自认为很有经验地在没有见到应聘者之前就把一些简历给筛选掉。这里面有一些是歧视性的观念，如地域、年龄、性别、籍贯、学历、相貌等，也有一些武断的思维，如简历有错别字，频繁地更换工作等。这里面有些经验不能说一无是处，但如果我们不想漏掉一个合适的候选人，我还是建议大家放弃这些经验判断，把初试筛选的条件不妨放宽一些，只要符合我们的硬件要求（如学历、专业、经验等）即可。歧视和武断的思想会使我们无意中把优秀的候选人给排除在外。额外说一下，如果公司有科学的工作岗位说明书，会帮助我们客服掉这些歧视和武断的思想与偏见。
, t% L) W5 ~$ ^5 m" y    2、现场招聘会
3 M8 w% n0 c/ a" m    现场招聘会上，招聘人员是另一个“招聘海报”。招聘人员的言行举止、衣着穿戴以及对应聘者的态度，会吸引到优秀的人才，也会让优秀的人才放弃考虑，关键在于你是否关注了这些细节，做出符合要求的行为。
# c& a3 ?# q0 B- v    最糟糕的表现是每到中午吃饭的时间，招聘人员一边吃饭，一边面试了。其实忙了一上午，吃饭是情有可原的，我更觉得这是会场的组织者没有给招聘人员提供一个合适的场合就餐。所以，如果你遇到了这种情况，不妨找个有空位的地方（大多数情况下招聘会现场都不是满员的）或者离开招聘会现场。& l* A! {9 R% l
    还有一个行为是要不得的，就是把不合格的简历给丢弃到现场。这样会使应聘者的信息泄露给不法之人，如果有应聘者看到也会产生不好的影响。所以，要么就不要接受那些不合格的简历，要么就把简历带回去销毁。
8 J! j) O/ Y' L* i: X" R- d* Y3 \    招聘会现场有时会吸引很多应聘者在台前，所以一定要控制好节奏，保证台前不太拥挤，优秀的人才是不会等你慢慢地处理这些事情，他们很可能中途就走开了。
' ^+ X3 z' i+ d, x- E  L    另外需要提到的是，如果是多人招聘的话，一定要事前就把可能涉及到的问题让大家明白，保持一致（这也就是为说明前边提到的准备工作有招聘人员的培训）。当应聘者问到招聘人员时，招聘人员却要问另一个招聘人员或者不知道该如何回答，无疑会产生不好的影响。7 w/ v$ t0 U9 F2 v- A
    3、电话' h/ X+ [! |8 }+ o7 h
    如果你通过非现场的方式，经常会有些电话打过来，如果手头没有特别紧急的事情，建议你还是认真地与应聘者交流，不要流露出厌烦、不满的情绪。
+ v/ z1 `7 T4 l# Q: H' z& [    如果你打电话通知应聘者来面试，不妨尽可能把所有的相关信息都告诉他，公司名称、招聘岗位、联系电话、联系人、时间、详细地址及注意事项等。如果对方在职，还要征求对方是否方便。很多招聘人员打电话给对方时，很在意对方是否记得公司名称及应聘岗位等信息，当对方记不得时往往给予不好的印象，我觉得这是没必要的。3 Z& c6 r1 ]: z  p3 b& L& y1 s- D
    4、电子邮件& o8 Y* k6 g) ^) W! t
    如果你招聘时提供了电子邮箱，建议你就要及时跟进，及时给予应聘者一个信息反馈，否则就不要对外公布电子邮箱。及时给应聘者信息反馈，会给应聘者良好的印象。
# i; b! X, M8 |    总之，在招聘实施的任何环节，及时给应聘者信息反馈，一般来说，会让应聘者保持良好的忠诚，即便他/她此次应聘不成功，一旦有岗位空缺时，他/她才会再来应聘。在这方面，给予详细的而合理的解释，告诉他/她为什么不录用他/她是很有必要的。如果没有这种反馈，应聘者绝大对数情况下，是以后再也不会应聘公司的职位。+ O+ _  Y' y* F9 m$ n

  H0 r- Q; o# T8 g% g: e4 y    （二）面试阶段
0 _, ?: G- c* l7 m4 n" w    1、面试阶段的安排
* v; ~/ E1 k' [9 J. e' s    在通知应聘者面试前，面试的程序、面试考官、面试的时间、具体地点、相关资料（简历、试题等）都应该安排好。经常有应聘者抱怨去应聘时要长时间等待、或者面试考官正在开会等诸多没有安排好的情况，这些都会给应聘者产生不好印象，部分应聘者会中途退出。
: u, @% W4 R: L+ H* n    2、面试的程序8 e( K& k* [( z1 a. g3 R
    关于面试要分几个阶段，不同的企业是不尽相同的，有些知名企业会有6~8道程序之多。但对一般的企业，我建议尽可能要少，或者把过多的程序安排在紧凑的时间内完成，否则应聘者会很少有耐心的。我们在安排面试程序时，要想法把一些程序合并，对没有必要的程序要消减。尽管没有专业的经验表明，但我总认为，多一道面试的程序，就会让应聘者对工资待遇的预期增加一分，当应聘者觉得公司无法提供他/期望的待遇，他/她就有可能选择放弃。
/ ]* l2 u% M+ s" ?' B' p7 R    面试的程序安排要根据不同的岗位有针对性，面试的内容也要根据不同的岗位而设计，安排一个操作工让总经理面试或者安排面试总经理岗位的应聘者进行计算机技能操作测试似乎是不恰当的。; m: A: g( E" j4 j
    另外，不同面试程序应该有不同的针对性，应避免重复性的测试和问话，常见的是几乎每一道面试程序的面试考官都要问一些相同的问题。我的建议是，初试的人主要考虑硬件的条件（如学历、专业、经验等），用人部门面试专业的知识，人力资源部面试了解其职业兴趣、个性等与岗位的匹配性、职业稳定性和其对公司的期望等。) r. ]4 j/ x% Z: ]6 e  G* z
    3、面试的礼节
' e9 _/ J5 l* ^+ |    面试的过程中，一般性的礼节是必不可少的。一些企业在应聘者从别的城市来应聘时，连杯水都没有，更有一些面试考官一脸的严肃，整个过程没有一丝笑容，或者与应聘者就某个问题发生争辩。也有一些面试考官几乎不让应聘者说话，从头到尾谈论他的看法。相比面试本身而言，这些礼节性的行为和态度对应聘者的影响甚至要比面试本身更大，对招聘工作的影响也是至关重要的。如果不能相谈甚欢，候选人在进入企业的时候不免会有所顾虑，甚至选择放弃。" `# |& Q- W6 N/ ^
    4、员工录用) j* s& @4 Z0 M" P2 S
    在录用前要求候选人进行常规身体检查是有必要的，和在对员工办理入职时要审核他/她的解除终止劳动关系等相关证明文件一样，这都是避免不必要的用工风险。 , y  f+ |: N1 F
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    第四步，要进行招聘的评估。相信大多数HR从业人员应该是很少做招聘的评估的，但即便是小的企业，我也建议你做一个简单的评估，这有助于改善我们以后的招聘工作。
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$ c8 E- C# {+ l8 O/ i    对于一个资深的招聘人员来说，其在招聘人员时会考虑的更复杂些。应聘者是否适合企业的文化，其个性特征与能力能否融入现有团队，是否和现有团队有效匹配，其发展潜力如何，未来如何对其培养、晋升等等，都是一个资深招聘人员考虑的。

还是较理论化

值得学习

理论的东西比较系统一点；冬瓜、白菜个有所好么。