这些港台高管虽然对海外成熟金融市场的金融创新非常熟悉，但是他们来到内地一定要了解和适应内地的环境。了解内地市场，熟悉内地员工，了解内地政策法规，也就是怎么本土化，这是对港台高管的最大挑战。　　这一轮的高管争夺战让人想起上个世纪80年代的酒店业，当时的酒店业大肆引进港台的高端人才。而现在一些内资银行的高管当初在台湾是竞争对手，如今却在内资银行中相见甚欢。
　　之所以出现这种情况，是因为在银行业全面开放的大环境下，内资银行急需“智慧”支持。“内地金融机构不得不面临的事实是它们并没有从根本上了解金融本质上是一种信用体系，不从主动的角度思考，建立消费者对金融体系的信心。”锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥直接地批评。由此，来内资银行布道的台湾人才越来越多。都说外来的和尚会念经，那么如今这些台湾“和尚”到底给银行内部的管理带来了什么？
　　传教士角色：洗脑客户理念
　　“这些台湾人普遍重视客户关系维护。”记者从广发银行了解到，花旗集团收购广发银行后，这些高管很快就去拜访广发银行原来的一些大客户比如南航，在最短时间内减少并购给原有客户带来的冲击，让原有客户和银行一起度过并购的磨合期。同样，首批成为本地注册法人银行的东亚银行，在获得牌照后第一时间，东亚银行中国业务主管余学强，这位在内地工作了20多年的香港人在接受本报记者采访时强调，本地注册并不会影响各类业务办理，原来东亚银行客户的权利不会受到任何影响，东亚中国将继续为客户提供优质服务。
　　仲跻伟，台湾人，现任招商银行信用卡中心总经理，来招商银行之前，仲所在的中信金控，走的就是靠量取胜的路子。目前，中信金控已成为全台湾发卡量和信用卡收入最大的发卡机构。
　　上任之后，仲自然先从自己熟练的模式下手，在整个信用卡市场还懵懵然的时候，招商银行便开始了争夺客户大战，免年费、申请送赠品、联名卡、刷卡送礼、消费积分，甚至一度推出过刷卡消费返还现金。台湾信用卡市场上的各种营销手段被招商银行应用得淋漓尽致。而仲跻伟在发行信用卡的时候独辟蹊径，把目标消费者之一设在了校园里。“不否认，在校园里刚开始我们是亏损的，但我们建立起了大学生们对信用卡消费的认知甚至黏度，这些大学生毕业后都是我们的优质客户。”招商银行信用卡中心副总经理彭千说。
　　在姜汝祥看来，港台高管尤其是台湾高管充当的是传教士的角色，一定要不遗余力地教内地金融机构两个方面的课程：一是金融是建立在客户信任的基础上的；二是金融扩张不是让人眼花缭乱的市场大战，而是逐渐培育成熟的消费者。
　　复制技巧：搭建组织架构
　　2004年，正当仲跻伟在内地市场斗志昂扬的时候，他猛然发现，他的老朋友也是老冤家的曾宽扬受花旗银行委派，担任浦发花旗信用卡中心首席执行官，负责浦发花旗信用卡的运作。
　　和仲跻伟一样，曾宽扬基本照搬台湾模式。曾宽扬之前所供职的台湾花旗一直倾向于抓住高端客户，花旗银行在亚太区的信用卡总发卡量才700万张左右。
　　由于花旗一贯的选择高端客户的思维，浦发花旗在审核发卡过程中，持卡人的背景审查非常严格，持卡人收入真实情况、消费构成以及以往的信用记录都是花旗审查的内容。“虽然我们发卡数量并不很快”，曾宽扬说，“但我们保证每个客户都是非常优良的客户，我们对于风险控制十分严格。”
　　和争夺市场同时进行的是搭建组织架构，这是“台干”们的又一重要历史使命。
　　“招商银行信用卡中心的组织基本都是由仲跻伟他们搭建起来的，而且是独立核算的。”招商银行内部工作人员张桐（化名）说。
　　据张桐介绍，招商银行信用卡中心在客户服务、产品创新、人才培养等各个环节都带有浓浓的港台味，拿客户服务来说，用身份证而不是卡号进入账户的创举都是从台湾承袭而来的。
　　除了仲跻伟、曾宽扬，首创安泰人寿的总经理董宏良也是建筑师。2006年7月才上任的董宏良也是从搭建组织架构开始的。董宏良概括自己上任后的工作重心，发展渠道、整合后台资源，通俗地讲就是搭建业务架构、完善后台系统、理顺工作流程。
　　有着21年保险从业经历的董宏良，大部分时间都在与渠道打交道，先后在台湾和内地从事电话行销、直邮、经代等新渠道的管理工作，老经验都可以拿来解决新问题。董宏良说他下一步的工作重点就是结合各地区特点，有针对性地开辟经代、电话行销、直邮等新渠道。

“各渠道将建立利润中心制，独立核算利润、成本，同事业部一样。”董宏良希望能够为首创安泰人寿打下牢固的渠道基础。

　　董宏良用半年多的时间基本上把公司的组织架构搭建了起来，公司的规范化程度明显提高，很直接的表现就是出了问题立即知道如何寻找相关的责任人解决。

　　“原来客户的意见很难得到快速的反馈，因为收到投诉的客服员工可能要根据不同的问题反馈给不同的部门解决，现在很清晰，拿着问题直接转呈客服经理协调就可以。”

　　港台高管缘何要担当建筑师的角色，万宝盛华华东区区域总监兰刚给出了解释。“内地的金融市场刚刚放开，特别需要一些经验丰富的银行家过来充当建筑师的角色，为银行做设计架构，然后才能开始逐步地搞建设，走高管本地化和自身培养的路子。”

　　仅仅是过渡者？

　　万宝盛华的专家兰刚认为，把港台先进的管理经验带进来，升级内地金融机构的管理系统，是港台高管尤其重要的任务和挑战，因为市场争夺和组织架构的搭建都需要科学先进的管理系统做后盾。

　　比如银行等金融机构的风险管理，国内银行正处于商业化改革进程，传统国有企业的软约束观念根深蒂固，弱化了风险管理意识；港台地区的金融风险管理体系要完善得多，这将大大提高本土金融机构的效率。

　　王帆和张桐在港台高管手下做事的共同感触是：各个环节的监控都非常严格，制度化程度明显提高，原本在金融机构难以拿掉的权力影响越来越弱，程序化、系统化、透明化成为日常工作的基本方法。

　　但是，港台高管来到内地工作也会有“水土不服”的问题。

　　“这些港台高管虽然对海外成熟金融市场的金融创新非常熟悉，但是他们来到内地一定要了解和适应内地的环境。了解内地市场，熟悉内地员工，了解内地政策法规，也就是怎么本土化，这是对港台高管的最大挑战。”记者采访的一位不愿意透露姓名的在台湾管理者手下的银行工作人员说。

　　但是，不可否认，也有一些港台高管看不起内地员工，因为有很多位置基本上都是留给港台人士，而不会给内地员工的。“相对内地高管则更有人情味儿一些，更理解本地员工。比如员工跟内地高管说户口没过来，他能明白员工的处境，也会想办法帮助解决，但是港台高管对这个就没有概念，他们会认为这是员工自己的事情，那自己去处理。当然，内地高管可能还是讲究关系，有些事情碍于情面而影响了工作效率，但是港台高管可以为了业务吵得不可开交，但私底下还是很好的朋友关系。”这位员工说。

　　事实上，国内相对复杂的人事管理体系，对引进的高管而言适应起来也会比较困难。即便如此，港台高管在迎接挑战的同时还是有更广阔的发展空间。三星经济研究院中国中心首席研究员刘金贺认为拓展国内外金融业务，尤其是国内刚刚起步而国际上已比较成熟的金融衍生品业务时，港台高管能够在内地大有作为，比如人民币的远期结售汇交易，尽管从1997年已经开始，但进展缓慢，中国急需拓展这方面的交易以规避汇率风险。港台的外汇远期业务已相当成熟，港台人才具备这方面的经验和技能。




出处：中国经营报