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五招解除招聘中的双方对立

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1^# 大中小发表于 2007-6-12 03:11 PM 只看该作者

五招解除招聘中的双方对立

　我的讲话中，没有任何涉及到“完美招聘”的内容，相反，我讲的都是招聘中“丑陋”和“残缺”的话题。* Y) t, Z7 U" ^7 L& a. E
　　因为我曾经惨痛的教训和后来的成功经历告诉我：在招聘中徒求“完美”之术，就如不练内功徒求招式的完美，不但舍本逐末，而且谁敢说自己有完美招聘的套路，肯定是自欺欺人。: @$ o/ A8 P1 C: m+ Z) E
　　为什么这样说呢？
　　我们来看目前职场上存在的最直接客观的一组矛盾问题：: L- s8 Z% u& R( K$ Y# y
　　求职者：“求职怎么这么难？”——觉得职场上谋职者供大于求，很难找到好工作。
　　用人单位：“招人怎么这么难？”——觉得人才缺乏，很难找到合适的人。- D" e8 G0 D8 C2 W
　　这种“对立”是怎么造成的？9 p$ X0 m% r+ A  d8 z% K
　　——大多数企业在招聘中，都是告诉求职者我们企业如何好，前景如何美丽，为人才提供优厚的待遇和广阔的发展空间（现场调查几乎都认为如此）；而求职者也无一例外的告诉用人单位：我是某方面多么有能力，多么值得你信任的人才，我将为你的企业带来升值（现场调查，所有HR都表示这是事实）——而事实上，在大多数的“一对一相亲”（招聘、面试）过程中，双方并不这样认为；或者在互相磨合的过程中，双方觉得对方并不是像他原来口中承诺的那样。这就像找对象、谈恋爱，如果双方都说对方好，而心理上实际不认为那么回事，怎么会有好结果呢？！  R6 m5 a% t2 j3 a. R
　　那么，与其互相欺骗，或者自欺欺人，不如双方赤裸裸面对现实。我的看法和做法就是：如果真要追求“完美招聘”的趋向，那么，作为HR，就要展现企业“残缺和丑陋”的真实一面（因为我们无法要求求职者说：你首先把你个人存在的不足和问题全部给我老实交代一遍）。我在过去的失败和教训中总结的5招经验是：
　　第一招：告诉求职者，你的企业存在的“残缺”和“丑陋”
　　也许你会觉得可笑，怎么可能这么做呢？但是，你马上就会觉得，真正可笑的是，你招聘的人没有到位，或者几个月中很快走光了。9 `% L0 O9 f( k* I
　　很多企业，特别是小企业经常采用“美容法”，也许你会说，这是无奈，因为小企业吸引不了人才。可是，有没想想，“美容法”就吸引得了人才吗？你说你是最好的对象，他明天就发现不是这么回事，何况这个世界上，“永远有更好的”，只有那些既看到你的价值，而又能够同时包容你缺点的人，才能和你一起并肩作战。当然，如果真实告诉求职者：我们是一个很小的企业，我们现在能给的只是什么，你做的这份工作有多辛苦多辛苦……结果你会发现，有些面试过程不用你多费口舌，2、3分钟就彼此觉得可以结束了。你面试100个人，可能最终只有1个人愿意留下来。可是，你会发现，那个人很踏实，很努力，很稳定！对企业来说，“人才”是不是人才，最终看他是不是留下来为你所用。找对象时候，如果你明明瘸了一条腿，却告诉人家姑娘“我打球摔伤了”，始终是会被发现的。可是，我们很多HR，在招聘中却还是在美化企业那条瘸腿。) L$ o( [1 T/ F  l8 z# Y
　　我所在的企业能够从5年前的10多个人的袖珍IT企业，到了今天的200多人，这一招，起着很重要的作用。因为真是一帮踏实朴素的员工，凝聚在一起，造就了企业的今天。企业小的时候，不怕没有人来，现在企业大了，我更加理直气壮的用这个招数。
　　HR，不要让美丽成为谎言。
　　第二招：从企业内部的“残缺”找“补丁”
　　企业要人才来做什么的？是来创造价值或者解决某种问题的。我们有时发现，HR为了找到一个好的人才或者适合的人才，苦心设计各种各样的面试题、技巧，有一大堆的表格、模型，可是结果，你还是发现招聘成功率很低。) X2 k! j& x: L  k% x' U8 {, Z
　　一方面，“你有政策我有对策”，市场上各种应付面试的技巧应运而生，而且跳槽越多的职场老油条，越能在面试过程中花言巧辩，表现突出。最简单的，你现在还会在办公室门口放一个纸屑，然后等看看谁拾起来，你就招他吗？拾起来就是好员工吗？更多的人才是做大事不拘小节。虽然“细节决定成败”，但是没有做大事的，你连失败的机会都没有。另外一方面，就是你拷贝的那些大企业的面试模型表格题库，或者是你设计出来的那些，都是一种概括，他只能帮你做第一遍筛选。就如高考一样，只是用一种模式筛选某种智商高的人，但是不能筛选另外一个方面智商高的人，更不能筛选情商高的人。为何要概括出某种模型，而不直接把你企业存在的问题摆在他面前？我在招聘中，就是这样倒过来招人：一次招项目开发人员，从简历看或者面谈情况或者经验和技术职称，A都比B要好，按照以前的方式，我会招A.但是，我们技术部做项目的，经常和客户打交道，客户的项目需求经常变化，有些问题很难解决。我们招聘的时候，就是直接把这些问题端出来，结果，B能够给出很好的解决之道，我们招聘了B，后来发现，以前招A那种模式进来的人不能解决的问题，用招B这种模式进来的人，问题都大部分得到改善。还有，你有没发现，有些人面试中“机智善辩，有良好的谈判能力和竞争欲望”，结果做销售成绩非常一般，而有些看上去表达能力很普通，甚至有些内向，但是，他却成为你公司销售精英呢？
　　所以，招聘的时候，我们应该用逆反操作方式，先找到企业不足的、残缺的一面，然后看看谁能解决这些问题，从企业内部的“残缺”找“补丁”，而不是从HR选人的能力——“面试”这个环节突破，不是从招聘环节先判断这个人综合怎么样。“最好的，不一定是最适合的”。
　　世事常常是这样：“逆”向，成就“正”果。
　　第三招：招“自私”的人，让员工“自私”的工作。
　　有些HR，仍然用老眼观看世界。例如，面试中稍微觉得求职者不谈集体，只谈自己的奋斗目标，就觉得他们可能没有良好的TEAMWORK.我看到的不少例子告诉我，在企业中表现得很好的人，往往就是那些为自己职业或者事业目标奋斗的人。何况，时代不同了，人力资源的群体，也体现了不同的特点。比如“80后”的一代，考虑问题的思维方式首先就是：做这件事，对我有没好处？如果你用“60年代”的标准：凡事先国家，后集体，再个人，那么，你和你的企业，和他们存在的，就不仅仅是代沟，而是楚河汉界。事实上，市场经济中的大多数人，何曾不是“自私”的——为了提高自己的收入、地位、为了实现自我价值而来到企业的？把“有没团队精神、奉献精神”卡在面试这个环节上，能面试得出来吗？一个人是否能够有集体观念和奉献精神，是到了你的企业后，机制和领导人的领导力决定的，否则，就不会有大批国企倒闭了。“自私”的人到了企业之后，我作为HR，也没有去灌输什么“为企业而奋斗”的理念，而是力图将企业的目标、利润，和他们个人的目标、愿望结合起来。我更多的是鼓励和支持每个人结合现在的工作，为自己的现在和未来而全力以赴。事实上，只要每个人的奋斗目标不断实现了，企业的业绩目标也实现了。
　　鼓励招聘“自私”的人，和招聘后支持员工“自私”的人力资源管理，看起来很丑陋，很赤裸。但是，我秉承一个理念：优秀的组织应该力图在达成每个成员的成功中体现自己的成功。
　　成人，才能达己。

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2^# 大中小发表于 2007-6-12 03:12 PM 只看该作者

　第四招：别让看家本领“看”上你

　　专业造就了我们，但是专业有时也限制甚至毁了我们。用“江湖”一点的话说，就是“玩枪的人往往就死在枪下”。一些HRD的知识体系很专业，但是不见得比那些半路出家的做得好。如果你不懂得看人、招人、用人，那些什么360度考评工具等等专业的东西，你再精通也是“戏子武花枪”。且，专业角度出发的人，往往会把自己的模式“传染”给员工。比如，我们都知道，按照专业角度，一个技术开发人员，如果能在企业中不断去深化他专业的技术，那是最好的。但是更多的企业是发现，很多技术人员，干了3、5年，觉得来来去去，总是这个工作，自己也提不高了，也就想换个环境，怎么都留不住。其实，就是因为我们只是引导他两种模式：一个是“不断深化看家本领”，潜心技术；另一个就是如果这个人有管理才能，我们引导他未来做管理，但公司却长期提供不了职位空缺。另外，很多人都不会觉得“自己没有管理潜能”，只是认为公司不愿意给他机会，于是，累了，就拍屁股走人。你说“很难留住他”，其实，技术人员有时是更加不愿意走的——因为他们多数人到了其它公司，还是干那样的活，还是做不到经理，甚至未必流动了就提了工资。或者，如果新的公司给他加薪500元，但是他离职用一个月重新找工作损失了6000元月薪，1年下来也就扯平了。他心里比你还慌，还迷茫。4 ]6 D$ [% l  ~- F% A7 t

　　你要给他分析，其实，很多方面是可以充实自己的。比如，有些技术人员，看家本领很强，但是沟通概括能力很差，写文档的习惯很差，做项目规划的能力很弱，那么，这些都是他们需要加强，可以加强的地方。我常常告诉技术人员，并帮他们分析，告诉他这些地方你提高了，改变了，你才能走，那样你就不会白浪费在这里积累的一切，因为那样意味着你综合能力更好，而不只是看家本领好，能够谋到更好的职位和薪酬，我不说留他们的话，往往还是很多人留下来了。他其实也明白，财务也不是每天都弄那几个帐目？HR也不是要每天重复招人、培训、考评？每个人多数时间都是在做重复的工作。一个相同职业群体中，人与人之间的区别，在于“不是在做重复工作”的少数时间，怎么用。你要告诉他，指引他。, }9 k: O( q! U7 p8 u" V6 q
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　　我记得我学开车的时候，教练看到我紧张的时刻，总是对我说：你要控制车，不要让车控制你。我们每个职场人员，最可悲的就是让自己的看家本领“看守”了自己。这样，就会等到累的时刻到来，然后换环境，如此不断重复。HR，你以后的招聘工作累不累，也取决于你人招进来之后怎么用，怎么留。& K3 h, V  H$ W

　　手中无剑，才能心中有剑。
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　　第五招：给员工一个“打包走人”的时间进度表

　　这个问题也许你听起来更可笑。是的，这是一个“丑陋”的问题。HR不是招人和用人留人的吗？怎么一开始就和员工说打包走人？
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　　可是，不要忘了，天下没有不散的筵席。

　　如果你能用站在员工的立场出发的角度，去和他“约定分手”的时间，总好过突然他给你递交一个辞职信，让你措手不及。我喜欢招那些一开始就说“我可能会在这里干2年”的人。和员工熟悉了，我会去了解他们（特别是核心员工）在公司工作时间的结束点，以及原因。然后，给出我的意见。有时候，你会发现，这成为一种心理契约，真的不到那个时候，他不会走。而那些没有明确时间规划的人，常常突然因为一件影响情绪的事情，就想到走了，哪怕昨天还信誓旦旦的说“今年的目标一定要超额完成，明年一定带着团队再创高峰”。0 U# Y" Y0 B3 W/ E

　　我最近就自己碰到一个典型的例子。一个新秀想走，部门经理留不住，部门总监也留不住，3天后，辞职表交给我签名。我和她谈，但我没有挽留她，我谈她的优势，弱势。分析在公司和部门中，她这些弱势可以在半年内得到改善，也可以有机会竞选经理（我所在的企业，经理都是要竞选上来的），“假设可能你做经理了，干了半年再走，你以后的起点完全不同。为什么不给自己多一年的时间？你现在出去，也只能是找一个像在这里一样普通的职位。”结果，她收回了辞职信，并和我约定，至少她还会做半年。

　　我们分析一下，留一个要走的人再做半年，公司会损失吗？这半年，在她完善自我的过程中，也就是为公司创造比以前更多价值的时间。4 v6 Y) g- [  }) ?

　　这半年，她是冲着竞选经理而来的，竞选上了，她还会继续至少干半年，但是，我心理清楚，如果竞选上了，至少她1年内不会走。这样，作为HR，我等于就是很清楚这种优秀员工可能离开的时间。而在她没离开之前，她和公司之间，互相给机会，创造的是双赢。如果她落选了，最后还是离开，那么，这半年，公司也没有任何损失。而每个员工在公司是进是退，就是有机制在规定在运作的。我认为HR应该追求一种境界，就是在员工之间，要做到：进退无商量，来去有约定。

　　结语：: C* z: M7 W# v$ R) h' z

　　企业，员工，出于“为己”、“利益”的目的，自然都有他丑陋和残缺的一面，但是凡事都有两面性，如果你能顺势而为，而不只是一味的去检讨对方的丑陋，残缺，互相开诚布公，那么，用人单位和求职者这对欢喜冤家，就能够从“对立”走向“对话”。

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出处：网络