如何才算“战略伙伴”　　《中国经营报》：过去的10年间，大部分的HR部门都在努力发挥更加战略性的职能，但人力资源管理协会的调查却表明，只有34%的受访高级主管将人力资源职能视为“战略伙伴”。HR部门怎么做才能被称之为“战略伙伴”？
7 h) a; b  e4 O  U/ ?+ f　　钟文良：我觉得HR部门要想成为“战略伙伴”，应该具备两方面的实力：首先，要有预知性，对于市场上发生的事情能够提前反应，为事业部提供智力支持；其次，要有顺畅的资讯系统做参考，满足各事业群的需要。. S- T. h; v/ _: t2 w4 J
　　在转型的过程中，HR部门要重新定位自己，HR部门应该是策略性的人力资源管理，行政工作可以通过有效率的方法，如电脑系统、制度、流程，省下一些人力另外做一些策略性的思考。$ {3 A: w, ~( j/ T6 {9 e. a  p) }& E2 D
　　这样，HR部门就被分成了两个部分：HR专家团队和人事管理团队。HR 部门也要匀出一部分人走到事业部门中去，做HR搭档，这样就可以随时从事业部门听到关于市场的声音，然后再把这些声音反馈给HR专家，做制度和规划方面的调整，新的制度和规划再让人事管理团队执行。这样，人事服务中心、HR搭档、HR专家就形成了一个铁三角。企业就基本做到了既安内又攘外。9 T3 V1 U0 M+ P1 j1 `
　　HR部门还应把各事业单位当成自己的客户，争取拿数据说话。试想，在与事业部门的交流中如果有统计数据支援你的说法，无疑更有说服力。
1 D0 b7 |  P1 K: F" k7 c: y' _　　这些数据其实都从平时工作中来，在给事业部门递简历的时候，应评估自己的成效，看递出的10份简历能够留下来几份，留下来的是通过什么途径招聘的，是报纸广告、网络还是内部推荐，这样，就能看出哪种招聘渠道成效高，改进做事情的方法。7 ~: k$ ?! H$ {* q
　　HR部门要成为企业内部的诸葛孔明、刘伯温，能告诉事业部门面前有哪几条路可以走，我建议你走哪一条，为什么。这样，HR部门的价值就体现出来了。2 A. |; S/ }7 D# ~3 }8 ^8 X
　　李建波：我认为HR部门今后不应仅仅成为业务部门的战略伙伴，这只是HR部门提供给企业价值的一部分，还可以体现在为企业提供高附加值的、有建设性的支持和服务。
' f* v9 l( x, j! w( W　　升级HR部门和事业部门的支持力
+ o3 a2 ?8 C  j9 m& N5 r　　《中国经营报》：在成为战略伙伴的过程中，HR部门本身应该做哪些自我升级？
+ V/ D& b! p- ^# I+ e1 I　　姜水：钟先生谈的数据分析方法非常有意思，也很值得学习。我觉得HR部门要主动参加事业部门的各种会议，到员工身边去，到项目中间去，紧跟事业部，争取和事业部一起成为规则的制定者。3 C, Q9 b4 n2 d6 Q- x3 v; ~
　　李建波：HR部门应该从三个方面充实自己：第一，管理变革的能力。毋庸置疑，任何企业都要随市场的变化而改变，在变化的过程中，企业的业务流程、市场定位、人才需求等都要跟着变化，HR部门一定要有管理这种变化的能力，可以成为变革的推动者，和业务部门一起做一些有计划的、可管理的、可测量的工作。
% d$ V/ l7 v- q# l　　第二，领导力的形成。HR部门要根据自己的知识能力、经验和价值观有针对性地培养和甄选领导者。
, J9 F9 E8 _' b8 b　　第三，文化的建设。包括传承和变革，组织中的文化要能够根据业务的改变而发生相应的改变和调整。
; p0 O$ V; X* d8 l! a7 R6 [　　《中国经营报》：但这些都是双向的，也许HR部门做了这些工作后，其他部门的领导者会觉得HR部门的手伸得太长，可能这里面也需要一个观念的转变，甚至需要他们做一些支持的工作，在各位看来，这些支持应该包括哪些具体内容？
4 w2 B& }+ O( E0 Q  O% U6 y5 w　　姜水：我认为还应该是业务部门唱主角，部门经理最终做决定，HR部门提供专业化建议。HR部门应该有70%的时间在现场，企业应从如下三个方面给予支持：一、信任。组织应该信任HR部门，形成一种互信的氛围。二、事业部门本身要有参与感。三、从人治到法治，共同参与、相互信任，遵守共同的协议。( B; w- o6 T7 Q* t
　　李建波：HR部门应该认识到转型既是挑战也是机会。自觉改变HR部门的组织管理架构，选择更适合自己的发展方向。我觉得企业也应该为HR部门提供尽可能多的学习和交流机会。

企业转型期更需HR做“战略伙伴”
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! N( [( e9 k8 l5 z+ u3 Q. I/ X: p　　《中国经营报》：HR部门的战略伙伴作用在企业的调整或者转型期表现得尤为突出，各位所在企业在这两个时期时，HR部门做了哪些融入到事业部门或整个组织的举措？  R! w  A# R9 K: p  g, m* y5 _" L
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　　钟文良：人力资源的工作不外乎四个环节：选、训、用、留，要早看到市场趋势，做规则。在转型期，HR部门至少要知道将要转向的领域内有多少竞争对手，这些竞争对手的人才状况，再反观自己的人才，看是否能够招到人。如果可以，要制定有竞争力的薪酬制度，与事业群一起规划，然后把人放在合适的位置上。9 \1 M( x1 |- ~$ B( X& ~2 H

2 \5 C( z2 ^( Y7 Y! b) c& ^　　在转型之前的两三年内，HR部门都要做准备，做定期的评估系统，建立一个高手资料库，定期评估好手，看有没有给他们有竞争力的薪酬福利和培训。- I) `% U8 K* Z

0 [$ W3 o6 |; I# o9 U/ l2 c　　姜水：HR部门应该是最早知道变革的，从发现问题开始，就要像个巡检师一样，是问题的发现者，例如业务部门提出产品变革要求，HR部门就必须立即盘点人才，看是否够用。说到底，企业变革中，人是第一位的。架构要跟着战略走，HR部门是改革小组的重要组成人员。
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　　住总开发公司没有经历过大的业务转型，一直从事房地产开发，但我们进行过两次管理变革，首先要搜集问题，配合咨询公司，做前期的访谈，在这个过程中，HR部门要客观地面对自己，不要对访谈中员工提出的尖锐问题找理由或过多地辩解。其次是要架设咨询公司和公司之间的桥梁、高层与员工之间的桥梁。这种桥梁和纽带作用在企业的转型期是非常重要的。
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　　在实施过程中，HR部门也是推进者。2002年时，我们第一次请咨询公司做组织架构、绩效考核、薪酬方案的变革，在实施过程中我对他们的方案做了8次补充。不停地宣讲、沟通、反馈，再发现问题，修正上次的变革方案。在转型过程中HR部门要有韧性。" F' ?" `" m6 I# n: Q5 F

2 B4 H1 _, v$ O( \; Y6 }　　李建波：我们的业务部门规划会根据市场的变动经常改变或调整，HR部门会很早地参与到项目中来，和业务部门一起做规划，如何重新定义架构、组织角色如何重新划分、如何配置资源、重要流程是否需要发生调整等，设计一个项目的管理方案。
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　　《中国经营报》：现在许多中国企业都走出国门，你们觉得企业国际化时HR部门应该如何发挥“战略伙伴”的作用，具体要做哪些工作？在国际化道路上，对HR部门的挑战是什么？
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　　钟文良：HR部门在国际化进程中要具备三个方面的能力：沟通能力，走向国际化的过程中需要了解各地的法令，为事业部提供支持。平衡能力，国际化以后，人才流动就不局限在一区一地了，HR部门视野要开阔，要能够平衡各个国家的员工，让企业既有吸引力，又有竞争力。整合能力，看事业部门的需要，要能够扩大和开放自己，运用企业的资讯系统整合资源，扮演各种角色。' i- ?, M# ?' C, ~0 V0 t
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　　姜水：我认为：一、规则首先要制定好，不能出现让员工们产生外来的和尚会念经的想法；二、薪酬要体现人的价值，不能受限于国籍和区域；三、管理要人本化，尊重各自的习惯。3 V. Q# H' i+ [/ G3 j8 p6 L# l1 F

. P- \3 d3 J, w1 K* s# M0 {& i　　《中国经营报》：经过摸索，各位认为HR部门转为战略伙伴遭遇到的比较大的困难有哪些？是如何逐个解决这些困难的？" P- @0 f( F+ E$ ?( L1 p& M$ v

9 s: O; L. Y6 s0 c& D. _* H　　钟文良：困难很多，企业在发展中需要不停地打破规则，在转型的过程中HR本身的反抗，要重新定位和转型，高层主管愿不愿意支持，制度是否匹配，与外脑之间是否存在矛盾等等。解决方案很简单，就是沟通。力争做到见树又见林，大处着眼，小处着手。' O/ \" ?9 u0 e' y" a

8 [& P+ K  d) N" z& E　　姜水：我觉得员工是否认同对人力资源是很大的挑战，高层认同是改变的前提，员工认同是转变的标志。
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' }9 y* b5 ?4 ?) J2 P# `2 c出处：中国经营报