软件行业市场变化快，竞争激烈，产品开发具有高智力投入的特征，开发过程的关联性强，通常需要严格的过程控制和较大的投资资本，要求各环节的紧密配合和开发人员良好的团队协作，产品是程序的集合体，无具体型态；人才是软件企业最重要的资源，软件企业的大部分员工知识层次高、自主性强、年轻有活力、重视个人价值体现，员工的流动率较高。软件行业的这些主要特点，导致其绩效管理存在以下主要问题。　　一、问题. H; A& t! V$ {
　　1、行业性管理标准缺失，标杠性成功企业少
  t2 f, Z! Z7 P: \8 O0 E+ v9 a　　中国软件行业目前还缺乏一套指导性的标准管理体系来规范管理，以前很多软件企业热衷于ISO9000质量体系认证活动，认为ISO9000可以作为规范管理的一个参照体系，但是，ISO9000系列标准并非为软件企业特别制定的，它是适用于各种生产和服务过程的标准化的质量控制体系，作为通用的标准，它更像硬件制造业的专用品，在软件行业实施起来却显得力不从心，产生的效果大打折扣。2001年5月份以来，软件行业开始引入国际通行的CMM认证（后称CMMI认证），然而CMM并不一定适用于在国内占绝大多数的中小规模软件企业的管理。国内软件行业还尚未出现业内公认的老大企业，没有一套比较成熟的可模仿的管理体系供同行学习、借鉴。
+ r3 F7 E: \5 i& w8 E　　2、技术性导向文化，HR难以深入业务流程
% O2 ^* d$ o) C. K6 C  L- Z　　由于软件产品是一种智力投入，是程序的集合，产品形态是无型的，开发过程比较抽象，非技术出身的专业管理人员比较难理解和掌握产品的开发过程、产品的特点和出现的各种问题，而软件企业内的沟通往往要基于对产品和技术术语的理解。国内软件企业的大多数HR是学管理出身，对于软件产品的开发过程和出现的具体问题知之甚少或者只了解皮毛，不能有效地帮助业务部门解决实质性问题，业务部门则认为HR不了解实际情况，不理解真正的技术，制定出来的管理制度不能说服他们，久而久之，业务部门便不愿意与HR沟通，找各种借口应付HR，敷衍某些必要的沟通，HR逐步失去深入了解企业业务流程的渠道和机会，企业的绩效管理体系就难以与企业的业务流程有效地结合起来。! }5 E, K6 ^( n$ Z5 y  P# W, e& F
　　3、绩效管理尚未形成体系; \" B6 S6 ^3 f
　　软件企业尽管对人力资源管理的系统知识和先进理念方面走在其他企业之前，但软件企业在绩效评估上尚未形成从组织绩效、团队绩效到个人绩效的一整套评估体系。主要的原因在于：第一组织目标不清晰，组织绩效考核没有得到有效落实，个人绩效目标不清晰，目标无法落实到岗位；第二激励机制不合理；第三管理人员大部分忙于技术性工作，管理投入不够；第四管理人员的水平还有一定差距，管理人员未转型为教练角色。
5 _  m8 e0 ~( R, b( i　　4、目标不清晰
% o' e/ }7 C$ S) j& L　　由于软件企业基础管理薄弱及外部环境变化快，软件企业对战略、愿景并没有投入太多的时间去思考和策划，企业未来的发展方向比较模糊，大部分是跟着市场走，跟着感觉走，缺乏比较明确的战略指导方针，缺乏核心的价值观。企业目标的不确定性导致绩效目标（指标）无法被有效地分解和传达，市场竞争给予企业的外部压力，无法通过公司的目标链层层传递到底层员工，绩效考核似乎失去了源头，没有形成"部门扛目标，人人扛指标"的局面。
! O1 i  h: j! c2 L　　5、目标持续性较差# i  @9 v$ k; ^* V; A
　　软件企业由于市场变化和技术变化快速，组织结构及人事变动频繁，使已经确定的目标难以持续进行。有的软件企业组织结构一年调整一次，有的部门或项目组分拆或合并更频繁；市场形势快速发展，某些岗位/角色的职责变化也比较大，年初已经确定下来的绩效目标，往往因为组织结构的变化或人事变动，没有被有效地转移并得到持续执行，影响绩效目标的连续性，新加入者可能对目标存在争议，导致评估结束后可能无法依据评估结果做出相应的人事决策，评估结果不能得到有效应用，容易出现绩效管理流于形式的现象。4 x' n: Z: p) r5 c( M: v7 S
　　6、绩效标准难以量化' [% }: C3 q; Q. Z2 P: O/ i% Q" N
　　软件产品开发不是靠一个人而是靠一个团队，它需要整个团队成员的共同努力，工作成果不像传统制造业，可以按件数计算出来，每个员工的工作，如研究、开发、营销、咨询、服务等很难量化，一个软件产品凝聚了一群人的心血，但究竟谁的贡献大，谁的绩效高，很难评估，例如有些企业对研发的考核仅以完成任务的百分比来衡量，忽略任务的难度系数和最耗时间/精力的关键点。此外，软件企业开发运作模式基本上是以项目为单位，员工跟着项目走，一个项目结束后，又到另一个项目，或者在同一个时间里，同时跨几个项目工作，评估信息缺乏连续性，影响评估信息的采集、反馈，评估结果的准确性也可能受到影响，

　7、"评"比"管"多
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　　大多数软件企业在绩效管理的具体实施上，还是"评"比"管"多，或者以"评"代"管".绩效管理是管理者和员工就工作目标和如何完成工作目标不断沟通的过程，是包含"计划-辅导-评估-改进"四个环节在内的闭环管理系统，但大多数企业在实际操作中直接从评估环节开始，评估结束即绩效管理全部结束，把评估的一个环节等同于绩效管理。绩效管理体系设计得再好，最后还是需要人去操作，人的因素在绩效管理中非常关键，直接从评估开始，为了评估而评估，没有真正按照绩效管理的系统方法去操作，绩效管理的效果必定大打折扣。; q. O( L- I0 S
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　　8、评估结果缺乏系统性的应用% T; m0 P7 i  C

  ?1 Y1 ]3 I6 |6 Q: G$ O　　评估结果的应用领域很广，但大多数企业评估的目的只是为了分奖金，没有充分利用评估结果进行相应的人事决策。比较突出的是：+ ~3 E& Z: L# P: L( l0 B
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　　1）缺乏有效的激励措施
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　　尚未有比较科学、合理的激励机制与绩效评估结果相结合，激励作用不明显。激励措施手段比较单一，以物质激励为主，而对物质利益之外的激励措施研究和使用的不够。软件企业的员工是富有活力、富有理想的年轻知识分子，除了物质激励外，他们更看重个人提升、发展空间等方面的"软性"激励措施，如何结合软件企业员工的特点，利用绩效评估对员工进行有效激励，是软件企业绩效管理体系必须研究的一个重要课题。0 @1 A9 b9 T/ y2 ^1 I7 w7 A3 {

& T$ J- w& L5 n" a' y  G6 {　　2）技术高手与管理需要的矛盾
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' l4 ~0 {2 K: Z: b3 @. z　　很多优秀的开发人员取得一定的业绩后，身不由己地走向他们不一定感兴趣或擅长的管理岗位，但企业又不得不让这些优秀的开发人员转岗。一方面，公司缺乏了一个战斗在最前沿的干将，另一方面，不擅长管理可能给公司未来发展带来非常重大的影响，如何解决这样的矛盾成为众多企业的困惑。
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- q/ j# g  |) @" ]4 j/ L0 e　　9、缺乏有效的配套制度给予支持( y/ J0 a: n, F1 Z+ X! q

- u' A- w( Q$ ?9 J　　大部分软件企业的管理人员相对比较年轻，学习能力强，容易接受新观念新理论，企业也愿意出资让管理人员学习，他们对绩效管理的基本理论掌握得较好，认识比较到位，对实施绩效管理的必要性认识也比较统一，但缺乏比较有效的配套制度支持绩效管理体系的实施效果。
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7 T) P. e% U4 Y- J　　二、对策
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9 u4 M* ^# }9 N4 s9 O　　1、成立绩效管理共同体组织% e) P( p; J3 C/ Y, B& ?

4 G( a# _, E1 t/ p# ?　　绩效管理是涉及企业各方面各系统的管理过程，体系的设计和实施离不开各级各层管理人员的支持，尤其是软件企业市场变化和技术更新都很快，绩效管理体系的适时调整非常必要。成立一个包括企业中高层管理人员、HR、技术部门和其他管理部门组成的绩效共同体组织，各司其责，促进绩效管理体系的顺利推行。
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　　2、建立部门考核、项目考核、个人考核的三级考核体系4 T3 o& K( k0 z, p' B
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　　建立从部门、项目到个人的层层考核体系，创造条件让员工积极参与目标的制定，将目标分解后逐层落实，三级体系要保持目标的动态性，可以根据外界环境的变化适时进行调整，使目标具有更好的灵活性和持续性，让员工更难理解和接受绩效目标的改变或调整。
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# k' k9 s+ K( r/ X* g　　3、学习和探索适合软件企业的绩效管理方法( B% a' @; h/ W: _( W( U4 s9 e, ~) P
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　　学习和探索适合软件企业的绩效管理方法，突破传统模式，使体系的设计和运作符合软件企业的特点和本企业的实际情况，必要时先进行局部实验，积累经验、修正偏差，随后逐步铺开，推广应用。
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　　4、建立配套支持制度" v9 w% Q+ W7 z8 o6 s

5 i9 u0 _4 }0 a7 S% u) _　　建立支持绩效管理体系运行的配套制度，保证绩效管理体系的实施效果，必要的支持制度包括员工激励机制、职务资格体系、职位和晋升管理体系、培训和职业生涯规划。
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　　5、推进技术人员的角色转型
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　　逐步扭转"唯技术观"的文化氛围，强调管理出效益的理念，创造专业技术人员与管理人员的对话机会，增进双方的相互沟通和信息交流，促进技术人员的管理转型，同时培养管理人员的技术概念，加强他们对技术和产品的理解，提高技术和管理的沟通效果。/ u* w' m& z2 @4 [; q8 t
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7 h6 C2 ]/ g. x7 x+ y出处：中国人力资源开发网（简称中人网，www.ChinaHRD.net）