那么在1950年的时候，美国空军做了世界上第一个创造力的测验。那为什么他们会想到做一个创造力的测验呢？因为当时在二战的时候，他们有一些学问很高的学员来到这边，问题是这些学员最后都牺牲了。那他们通过一种很困难的一种方式，才意识到这一点，他们当时的情况是这样，我们招收一些很高的学员都牺牲了，为什么他们都牺牲了？当时有一个很著名的心理学家，他问自己，为什么高分的学员，他们为什么到了二战战场上都牺牲了呢？
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他们就开始问这些飞行员一个新的问题，当你飞跃德国的时候，德军向你射击你怎么办？我可以问在座同样的问题，如果当大家飞跃德国的时候，德国向你射击，你怎么办？不可以跳伞。这是一个非常有趣的回答。那么教科书当时的正确答案就是说你这个飞行员你射击的时候，你应该飞到云层的上面，这样德军看不到你们，就不会射你们，但是最后他们还是牺牲了，为什么？
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3 e- \" R( i, r) N" T# C: [ 为什么牺牲了？因为德军也有同样的教科书，他也有同样的教科书，他在上面等着你，你一飞上去，他就在上面等着你。当时的美国空军意识到，大家如何在学校里面得到高分的！如果得到高分了，首先你要读这个教科书，你要记忆下来，就是这些正确答案是什么？老师问你问题的时候，你把正确的答案背出来，就可以得到高分了。那么当这些飞行员他们肯定是依据教科书上面讲的东西，他们背下来，所以德军向他们射击的时候，他就按照教科书上面的答案来做。但是问题是所有这些遵循教科书的学员，都有这种情况，这些学员肯定会牺牲的。那么美国空军他们不需要招募这些人能够给出正确答案的学员，他们是需要能够给出另外答案的学员。比如说你可以在飞跃德国的时候，他向你射击，你可以飞得很低，他看不到我，或者我飞得很快，或者我非得比德军的飞机还高，我把他炸下来。当时美国空军就意识到了这一点，我需要的人员是有另外答案的人员，有创造力的人员，而不是有高分的人员。# \# N) m5 D5 \8 E; z0 S
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当时他们又做了另外一个测验，这个测验是在他们招募新兵的时候做的测验，很简单，就是给我一些例子，你用砖能来做什么？大家在招募新员工的时候可以给他们做同样的测验，很简单就是告诉你这个员工说在15分钟之内，你给出我砖的用途，越多越好。一般大部分的人没有这种能力，15分钟给你特别多的砖的用途。一般的其他下，如果一个人在15分钟给你很多很多砖的用途的话，那么这些人肯定很有创造能力的，这些答案不一定是特别优秀的。. k7 z" X7 ?/ C0 N2 t
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那么现在我们开始吸引这些有创造力的人才，而且我们重新设计了一些面试的技巧和测验，下面我谈到我们如何留住有创造力的人才？
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那么我不得不说的是，在我所见到过的各大型公司之中，有创造力的人，他们其实是非常憎恨一些规章制度的，不太喜欢里面的工作。那么下面我给大家讲一个故事，这个故事是我最喜欢的瑞典邮局的一个经理人，是瑞典最大的一个企业，员工达到了3.5万。那么这个瑞典邮局招募了一个非常有创造力的HR人，那么这个HR经理人，他上任的第一件事，就是上网找到了瑞典邮局的所有的规章制度，他做的很大胆的举动，就是把这些规章制度用纸的形式印出来，当时他们开HR峰会的时候，他把纸张挪起来，这些纸的高度是1.6米。那么当时这些资料都是他们招募一名新员工所必须要读的资料，包括所有的规章制度，还有一些什么规定、新的规定、还有旧的规定。所以说这些规章制度是非常愚蠢的，有1.6米这么，没有人读得完。& j& \" j2 l6 F0 f
) ` f: B* h/ Y 当时HR经理人，做了一个大胆的举动，说要把1.6米的高度降低到80厘米，但是最后把这个高度减下去了，也没有什么坏的影响。那么我现在以这个瑞典创新的企业和没有创新的企业来做比较，大家知道宜家这个牌子吧。这个企业跟瑞典的邮局非常的相反，不是1.6米的资料，首先给你一个小册子，这个小册子有9项内容你要看，那么这9项的规章制度如果遵守的话，那么进这个企业就是完全可以了。那么等于说9项的规章制度里面，有3项是和创造力有关的。那么最后的一个规章制度我是非常热爱的，讲的这么一个道理，就是很多的事情我们都还没有做的，未来是非常光圈灿烂的！: `# ^% E& ?9 d% ?
& O% M6 D2 \9 E0 D( { 等于说我们不应该在企业中设立太多的规章制度，我们应该在企业中建立出来价值的体系。其实我还有很多很多的例子可以给大家讲，比如说强生公司、或者其他很多优秀的创业型的公司，前天的时候也有一个杂志采访过我。那么可以说他问我一个问题，就是说有创造力的人才好不好管理？但是我觉得这个答案是非常好管理的，只要你把有创造力的人才吸收到我们的组织当中，然后让他认识到，和我们组织自身的价值观是一样的就可以了。我们不应该仅仅吸引一些遵循规章制度的人，这些人的思想是非常固化的。我们不是要招募一些疯狂的人才，而是应该招募一些比较有创新、创造力的人才，这样的人才有这种能力，真正的来达到我们所预期的价值的结果的需求的。- B. z* a5 k0 p& W4 r# k
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我举一个爱迪生的例子，爱迪生是一个超级超级有创造力的人，他在一些自由的环境下做出了发明创造。我希望大家能够给有创造力人的一些空间，不仅仅是规章制度，让他们有足够的自由来完成自己的作业。那么我对大家讲的不是说要大家来吸引、吸收一些像爱迪生有创造力的人才，最主要是提高团队内部的创造力，让他们提升一点点、这样积少成多，这样他们对企业的价值也是很大的。# \% f1 o8 L# Z7 q5 K0 X1 n
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首先我们应该先意识到大多数的人是不具备这种创新能力的。所有的人、大多数的人都是思想极为固化的。那么下面我来讲一个小故事，来结束我今天的演讲，使大家意识到，就是说其实很多的人，其实思想是非常固化的，但是我们有能力和条件，能使他们少一些固化、多一些创新！
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0 g! g! s/ D r/ L 这是关于我工作的一个故事。那么当时是在斯里兰卡度假的时候，有一天早上我哥哥从酒店下来到这边的游泳池去游泳。那么当时是早上很早的时候，所以我哥哥跳下游泳池开始游泳，游泳池里面是空无一人的。那么作为一个思想不固化、而且是极为有创新力的人来说，我哥哥开始跳下游泳池来游泳。那么我们都知道作为人类来说，我们已经形成了一种常规，如何在游泳池来游泳？就是前后的方式来游。当时是早上非常早的时候，所以泳池的下方是比阴影笼罩的，所以我哥哥游到下方的时候，都觉得身体不舒服。然后我哥哥灵机一动就用横向的方式来游泳，所以他就用这种方式来游。当时有一个人坐在泳池的旁边看我哥哥，多我哥哥转换方向的时候，他就受不了，站起来说，应该这样来游，然后我哥哥说我知道。然后这个人就变得非常气氛，开始嘲笑的跟我哥哥说，不应该这么来游。然后我哥哥就跟他解释了一下，我知道我应该以前后的方式来游，但是早上的时候，泳池的下半方是被阴影笼罩的，所以我才改变了这种方式，然后我哥哥说我没有影响任何人，然后这个人说你在影响我。然后我哥哥变得非常的惊讶，然后我哥哥又回到原来那种不舒服的游泳方式。然后我哥哥突然间问自己，等一下，这个德国人算老几，凭什么告诉我怎么游呢？然后我哥哥又用横向的方式来游。然后为了气一气这个德国人，我哥哥开始花样游。9 ?0 A3 h. j& c7 x3 N7 b
: ]/ Y/ F: u6 g! P2 M 当时问题就是，所有的员工，其实我们的员工和我哥哥没有两样，他们也是希望找一些新的方式来做，他们以前都是用常规的方式来做，一旦有一些新的方法，老是有经理、或者是上层告诉他，你不应该这么来做。那么我们如何来提升自身组织的这些员工的创造能力呢？那么我们如何来留住创新型、创造性型的人才呢？首先作为经理人来讲，要使我们自己能力、上层意识到我们不仅仅是这些研发部门的人、还有高层的经理人，应该具有这种创造能力，我们应该把培训关注的重点放在提升员工整体的创造能力上。
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' z2 J. [9 ]; l0 g, e* F" w 那么作为HR经理人来说，我们应该一点一点来提升，来告诉我们的员工，鼓励他们提升这种创造能力，因为以前他们没有学过这个东西的。那么我来总结一下今天的发言。
