一个良好的薪酬体系是公司发展战略的重要支撑，这一点“蓝色巨人”IBM可以说是深有体会，对于IBM在上个世纪九十年代的全面改造，以及首席执行长路易×郭士纳(Lou Gerstner)如何加盟IBM并助其成功转型，新闻媒体做过许多报道。但全面报酬体系策略在“蓝色巨人”改造过程中所起到的作用，人们却尚未认识。安德鲁×里其特博士是IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管。最近在纽约举行的“工作的世界--全面报酬体系”论坛上，他告诉与会者，IBM的全面报酬体系策略是蓝色巨人与其他科技巨头（例如微软、戴尔以及思科等）争夺科技人才的重要组成部分。     看看下表的对比，就可以了解IBM的薪酬体系发生了什么样的变化：

    表1: 全面薪酬体系的过去和现在

    而同样是高科技企业，由于公司所处的发展阶段不同，发展战略不同，亚马逊公司就采取了完全不同的薪酬策略。在公司高速扩张需要大规模招聘员工时期，广泛的股票期权就是亚马逊的酬薪理念的一部分，目的是为了增强主人翁意识，并在需要尽量保留现金的时期平衡员工的低工资。那些在关键部门（包括信息技术和管理）的人才得到了股票期权，以吸引并留住这些人才。而在公司进入平稳发展期后，亚马逊又设计出了一套按员工层级（非豁免，职业和管理层）进行调整的酬薪组合，考虑了酬薪的三个组成部分，即基本工资、奖金（签约奖金和服务年限奖金），以及股票期权。然后，公司要决定具体类别和层面的员工所获得的薪水数量和酬薪分配比例，以使得酬薪富有竞争力，从而留住关键人才。例如，非豁免的配送和客户服务人员没有对公司业绩做出太多贡献，因而要给予不低于市场平均水准的工资，否则他们很容易找到其他工作，获得更多的现金酬劳。另一方面，西雅图总部的管理层对风险的承受力更强，在公司中扮演更为重要的角色，对公司业绩的影响更大。因为对他们适用更低比例的工资和更高比例的期权。

所以公司在设计薪酬体系的时候，应该跳出薪酬看薪酬，既要考虑到人才市场的整体薪酬水平，又不能完全被市场牵着鼻子走，而应该站在公司整体的发展战略角度，以和发展战略相匹配的薪酬战略强化公司在人才市场上的竞争力。

    薪酬结构应趋向丰盛

    正如著名管理大师杜尚所言，“人们对金钱的热情绝对是独一无二的。”直观上看，人才市场上的人才价格是通过市场价格形成机制趋于均衡的，最终表现为一个“一揽子”的月薪或者年薪，但在这个“一揽子”价格下面包含着丰富的内容。本质上说，企业的薪酬体系设计是为了吸引到合格的人才、留住人才并激发人的工作潜能，支付同样的薪水，一个企业可以吸引人才留下并充分发挥自己的才能，在另外一个企业却想早点离开，即使留下来也难以创造价值。这又说明薪酬不是简单的钱多钱少的问题。

    在这方面，心理学家、组织行为学专家做了大量的研究，典型的有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论以及亚当斯的公平理论，这些理论揭示，人的需求是有不同层次的，同时环境因素也会对人的满意度产生重要影响。

    2005年1月28日，《FT全球经济报道》展示了一项有趣的发现：英国华威大学(Warwick University)经济学教授安德鲁?奥斯瓦德(Andrew Oswald)的研究中指出，“工作中的幸福感取决于你和其他人相比挣多少钱。这里是看你的工资‘等级’，看你的薪水在机构中是排81名还，那么你就会觉得幸福。”这实际上体现的就是公平理论，因为人总是倾向于高估自己所做出的贡献。是第3名。直到不久前，人们还是假设，问题的关键在于，相比于公司的平均工资，你挣多少钱。如果你的薪水超过平均工资

    根据美世咨询的调查数据显示，中国高科技企业的总体薪酬体系还比较简化，在个体上不利于包容人才多方面的需求，在群体上也不利于激发各类人才的综合成长，我们认为，高科技企业在现在的薪酬体系上，至少可以在几个向量上进行丰富扩展：

    一是增加可变薪酬的比例和方式，如和股东利益挂钩的期权，不适合采用期权的公司，也可以采用递延年金、比例分红等方式加强员工特别是高管和企业长期经营效益的关联。

    二是提高员工生活方便性的项目，如房贴、住房贷款担保、车贴、通信费用等。

    三是提高员工生活幸福感的项目，如弹性工作、健身活动、带薪假、业务活动、生日礼物等。

    四是提高员工个人能力的项目，如培训、进修、轮岗、赋有挑战性的工作机会等。

    五是提高员工个人成就感的项目，如职位提升、荣誉称号、决策权、建议权等。

    六是提高员工公平感的项目，如有竞争力的整体薪水待遇、公平的工作机会、合理的奖惩措施和激励手段等。

    总之，薪酬体系的设计将逐步由制度性的规定向满足人才个性化需求、提高个人满意度的方向发展。

    企业与人才需归于正和博弈

    买家总是希望价格低点，卖家总是希望价格高点，这似乎是市场交易的不二法则，这叫主体利益最大化，是经济学的理性人假设。人才市场上，企业是买家，人才是买家，交易的是人才的使用价值，直观上当然也是一对冤家，但这毕竟不是一晚上五百还是一千的“露水交易”，而是要搭伙过日子，最终的目的是一起创造价值，把蛋糕做大，一个大的空间才既能容纳下各方利益的要求。如果说博弈，企业和人才之间也是存在“正和博弈”的，而不只是“零和博弈”甚至“负和博弈”，但我们的现实中“负和博弈”的情况却并不少见，企业不兑现应该给人才的收益承诺，人才就给你来个转移资产，或者带着项目走人，最后企业搞黄了一拍两散，套用一句政治术语来说，企业和人才也同样是：合则两利，斗则两败。

这就要求企业在薪酬管理上要做的更细，真正了解员工的真切需求，利盟国际是一家从IBM分出来的打印机公司，也曾经为员工的流失而苦恼，他们采取了积极的措施，吸引并留住了需要的人才，企业效益大幅度提升。利盟所采取的关键程序就是开放薪酬沟通，把雇主和雇员之间从一种家长式的管理转变为平等的交换，了解员工的个人偏好，比如有些员工是将全部职业生涯投入利盟所继承下来的家长式管理体系，另一些员工则在可以更加放开地讨论薪水和酬劳的公司工作过，通过沟通建立信任，在此基础上制定出的薪酬结构也就更容易平衡各方的要求。

    对于盛行“权谋智慧”的中国文化来说，要建立起这种完全的信任当然需要有更长的磨合期，但只要有心，并不妨以博弈的方式入，在反复的博弈中逐渐走向合作，多次博弈的双方将趋向于合作，这也是博弈理论的一个重要见解。当然，还要有赖于中国市场经济法制环境的完善，提高违约方的违约成本；也有赖于评价体系等辅助规则的建立，大家在同一个规则下说话，是非责任摆在明面，相信大部分中国人都还是说理的主儿。

    报告预测，2005年的高科技人才市场会持续收紧。高科技行业的竞争，在很大程度上已经浓缩为人才战。调查报告中所描述的3种热门职位，销售、研发、程序开发均属知识、技能、经验密集型职位。若不能及时得到这些人才，美世警告，企业有可能“跟不上需求的发展”。如果不能及时填补职位的空缺，会有很大的错失商机的风险。报告同时显示，随着薪酬的增长，2005年的劳动力成本会相应增加，企业应该做好充分准备。一些比较有远见的企业已经着手长远投资，比如上海微创软件有限公司为了迎接IT外包的挑战，以占工资15%的高昂成本，帮助员工学习英文。企业在薪酬上下的功夫，只是人才战之冰山一角。薪酬标准可以通过美世公司的市场数据获取，属硬指标，如何选才、储才、育才，这些“软”任务，可能需要引起企业的更多重视。人才的争夺是一个综合性的竞争，俗话说“载下梧桐树，引来金凤凰”，很多企业往往不是引不来人才，而是人才来了之后留不住，所谓“小庙容不下大和尚”，但庙大庙小是一回事，庙好庙坏又是另一回事，而所谓的庙好庙坏，就是企业包括薪酬体系在内的整个人力资源体系是否可以给人才一个满意的空间，比如一般的组织的体系是如下图一所示，而美世咨询通过职位评估系统发现，真正体现各个职位的真实价值的应该是如下图二所示的体系，人才是愿意在一个“枝繁叶茂”的“梧桐树”上栖息呢？还是愿意在一个“光秃无支”的“干支”上栖息？