奇瑞“海归派”出走，吉利“经理人”变动，华晨“空降兵”落马……中国汽车自主品牌企业似乎进入了集体人事震荡期，难道这些只是巧合？还是他们出了什么问题？
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　　10岁的奇瑞(1997年建厂)，16岁的华晨(1991年成立)、21岁的吉利(1986年成立)都处在企业“青春期”。优点是：有活力、有激情、有理想。缺点是：多浮躁、多冲动、多自我。他们的个性似乎在一定程度上代表了中国汽车自主品牌企业的共性。有人会问，企业年轻与人事变动有什么必然联系？某业内人士的话说得比较直接：“年龄”在20岁左右的企业，更容易犯企业人事改革滞胀的毛病。
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6 d+ O* @, N# w: l! D% n, J% c: Q. K　　尹同耀、李书福、竺延风等业界大腕，对于他们麾下的企业而言，是近乎英雄般的人物。中国特殊的市场环境决定了他们可以在特定时代脱颖而出。在一位国外同行眼中：他们这样的企业管理者是具有政治家型思维的领袖人物，他们既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。 7 `9 E) e$ Y9 }# z/ m

6 t* p7 X0 u2 T　　但不知不觉中企业长大成人了，企业管理者也要与时俱进：他们要从抓资源转向经营资源，从单一创新转向持续创新，从不按牌理出牌转向按既定规则办事。而事实上，大多数企业管理者也意识到了这种角色转换的不可逆转性。
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# P. W6 a1 j$ Y　　引进职业经理人、吸纳“海归”加盟、管理由集权转向分权……一系列动作是年轻的汽车企业不断自我修正的痕迹。从“带头大哥”式的粗放管理，向现代企业精密运作的嬗变，过程不免要惊心动魄。离职、跳槽、PK等人事动作似乎也就不可避免。
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4 U! B( G* p. R, j2 u　　但对比一下大多数跨国企业的管理运作模式还是发现了破绽。“跨国企业 ‘三权分立’的管理机制(即企业管理班子、监委会、股东大会互为促进、互为监督)，可以保证每一次人事调整最终让企业整体利益实现最大化。”一位汽车企业外籍高管在平静的叙述自己集团人事“地震”的经历。相较之下，更多的人愿意把当下汽车企业人事斗争惊心动魄的场景归结为“人制”的结果。 - c$ H' a( b6 j; r" l
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　　显然，中国汽车企业管理者还没有完全革自己命的勇气，但不排斥阶段性的进步要求。“这也算是一种进步吧，企业改制不可能一蹴而就。”年青的企业家说，但整体改制手术刀总有一天还是会落下。 # @/ E" r( Q$ K" h8 r
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　　案例一 9 X. c) l0 V9 [/ J8 m- N% Y

  P  W0 E2 w: @! }" o2 a/ Q3 W　　奇瑞：海归之舞落幕 " Z& Z0 G' s) F8 d) q6 @1 {3 J

& k5 X4 L! D8 |/ w2 r　　23岁的小陈，今年刚刚从成都西华大学车辆工程系毕业，就与奇瑞汽车签订了录用协议。但是兴奋劲儿还没过，他就在博客看到网友关于奇瑞人事变动的议论。“我正朝奇瑞去，别打击我啊。”小陈眼中的奇瑞云雾缭绕。
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　　但不幸的是，奇瑞的确陷入了新一轮人事变动。本报记者求证得知，4月25日，奇瑞副总经理阚雷和奇瑞汽车工程研究院副院长辛军已正式离职，副总经理袁涛也将有职位上的变化。不仅如此，这几位还有一个共性：都曾是奇瑞高价“挖”过来的“海归”。

主将离去 ; ?$ r  m, K* U0 I+ I" k9 V3 W

5 g+ k* v1 x0 z　　4月的一天，阚雷敲开了尹同耀办公室的门，递上一封辞职信。据知情者回忆，奇瑞汽车董事长兼总经理尹同耀表情有些吃惊，因为阚雷在公司一直在得到重用。
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8 C2 k+ g. j% m- g( m　　阚雷原是西门子威迪欧(VDO)汽车电子(芜湖)有限公司的CEO，1992年获得德国达姆施塔特科技大学物理学博士学位，1996年回国。2005年在当年芜湖市委书记詹夏来游说下，4月阚雷来到奇瑞。
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/ t( \1 k% M) L# ]) |　　彼时，奇瑞与美国梦幻汽车公司(Visionary Vehicles LLC，简称VV公司)正打得火热，奇瑞希望通过与其合资，将奇瑞汽车打入欧美市场。而拥有海外学习经历和背景的阚雷非常适合担任奇瑞的谈判代表。于是，阚雷进入奇瑞后的首个任务就是负责奇瑞与VV公司的合作谈判，并出任了这一合资公司的总经理。 & O: h9 X: _) {
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　　然而令人遗憾的是，谈判进行了一年多时间，合作项目最终流产，2006年11月，奇瑞与VV公司由于资金问题争执而“分手”。一直负责奇瑞海外扩张业务和与跨国汽车公司合作谈判的副总经理阚雷有些失落。 ; Y9 _$ F* ^3 N
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　　2006年9月，发改委第128批车辆生产企业及产品公告中，同意芜湖一汽扬子汽车制造有限公司企业名称变更为“奇瑞商用车(安徽)有限公司”；企业法定代表人变更为“阚雷”。无疑，奇瑞一度希望阚雷能够带领奇瑞商用车再次冲锋陷阵。而此时的阚雷正周旋在奇瑞与克莱斯勒、菲亚特汽车的项目谈判间。此人当时的状态应当是：忙碌且快乐。匆匆离去又是为何？
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" i3 l; N4 a* |9 D+ d$ h* O& C8 i2 `　　另一个神秘离职的人是辛军，在阚雷之后，辛军也离开了奇瑞。曾在美国本田从事发动机研究的辛军2003年回国，并加入奇瑞，当时奇瑞正计划研发自己的发动机。辛军的到来正逢其时。很快他即全面负责公司发动机、变速箱及混合动力的研究开发工作，后被任命为奇瑞汽车工程研究院副院长。
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　　在外界看来，两人都前途无量，但也正是这两个人一起选择了离开。
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　　八大金刚
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4 V& S" u2 N2 ~$ L  ?0 W7 \, U　　对于二者的离去，奇瑞汽车总经理办公室人员避而不答。总经理办公室主任兼销售公司副总经理金弋波则对记者说，这是企业的正常人员变动，奇瑞有2万名员工，走掉2个，很正常。但其间一位熟知奇瑞的人士却有意向记者讲述了奇瑞“八大金刚”的故事。 7 E7 L+ m% r3 B5 w+ P' p
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　　在奇瑞呆得年头长一些的人都清楚，以前的奇瑞分两派：詹派(詹夏来)和尹派(尹同耀)，其后，随着詹夏来的退出，尹同耀在奇瑞中权威逐渐强势。随着奇瑞的发展，“海归”作为一股新生力量被引入其间，另外则是尹同耀从合肥工业大学拉进的老同学。 ! P9 _7 Y7 T( C6 P2 i0 I  c- X

! U. ~6 w: c6 b) M4 A! t　　一直以来，奇瑞“海归”们都处于水土不服的状态。此前在一次采访中，辛军特别提到，中外企业在管理、体制、文化方面的差异，比如部门间的沟通、各个部门的职责，国内企业的管理定位都不十分明晰，但要完全改变却需要时间。我们(指海归们)到来，不仅希望能为企业带来技术上的提升，更希望能将国外科学的、先进的管理经验带到企业中去。 7 l  t% `9 k% S
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　　此刻，我们不妨把时间再往前推移一年。2006年8月，奇瑞汽车研究院院长许敏、副院长祁国俊、副总经理田中文、副总经理丁少杰集体辞职事件曾震惊业界。许敏离开时曾对媒体公开表示，自己对在国有体制下工作环境深感失望。
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　　而在本报记者随后采访时发现，此次人事变动爆发的根本原因在于，以陆建辉和鲁付俊为代表的“本土派”与以许敏为首的“海归派”在奇瑞研发部门发生“内斗”。而当时的两派分歧主要在于：奇瑞未来发展规划是否过快。 5 I9 v% d5 c4 P7 G( B
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　　所谓“本土派”，即指尹同耀为奇瑞初建时搭起的领导班子，业界素有“八大金刚”之称。他们是：尹同耀、鲁付俊、周必仁、金弋波、杜文凯、陆建辉、张亚峰和冯武堂。如今，鲁付俊现任副总经理、首席设计师；周必仁现任副总经理，负责海外市场；金弋波为总经理办公室主任兼奇瑞汽车销售公司副总经理；陆建辉为汽车研究院院长、副总经理；张亚峰，任副总经理；杜文凯，副总经理；冯武堂，奇瑞公司副总经理兼发动机公司总经理。显而易见，他们已是目前奇瑞各方面业务的主导者。而至阚雷们离职之后，奇瑞“海归派”已经由2005年的15人递减到10左右，目前大多就职于技术部门。

解决之道 6 z' k9 H4 f- v2 U$ S( h
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　　“知识分子，不懂管理。”尹同耀曾在许敏们离职的当口如是说。而阚雷的某“下属”也在近期对记者表示：“海归们的离职有其自身原因，他们的想法有时候不太适应中国国情，在管理能力上也存在问题。”其实，本土企业与外援人才发生‘内斗’的并不只奇瑞一家，前有华晨、长城，后有吉利，都是汽车企业中的新军。 7 D; [+ }2 e% G4 @( ^2 X

9 C5 i( S! D+ H3 B　　一位企业中人说，无论奇瑞，还是吉利，产生内部分歧都有一个不容忽视的原因，就是企业管理缺乏创新，他们需要在制度上克服以人的意志为转移的管理机制，建立一个具有现代管理理念、组织更清晰的管理体制。但知易行难，年青的汽车企业更愿意说：体制改革并非一蹴而就。 * Q2 C8 Z0 u# k! }  `

5 z0 I; l+ C8 \# Q* q# @　　案例二 , v, f0 T0 e' e9 E: H/ I
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　　吉利：收权之变开局 * ?1 I7 G) S9 @  Q$ c

7 t7 O" B7 o1 U! A　　“让我想想，杨健、尹大庆、赵福全……”吉利汽车集团目前究竟有多少位副总裁？即便是吉利内部的中层管理人员，也要掰着手指头数上半天。“不是24位，就是26位。”
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. u' g6 U% Q" W4 o3 _. f. n　　事实上，随着吉利汽车业务规模的不断扩大，吉利管理层的人数也空前膨胀。随着去年年底，赵福全加盟吉利，吉利内部再次发生了较大规模的人事调整。
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0 h2 G. `7 l  g% r) K7 s8 U　　“换血”疗法
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　　“这活没法干了！”电话里，吉利集团旗下的华普汽车某大区销售经理愤愤地对记者说。4月下旬，上海华普总经理刘金良，做出了一项对华普经销商来说“生死攸关”的决定。2006年7月，上海华普汽车单笔出口利比亚2000辆轿车的仪式在上海海通码头举行，创下了中国轿车单笔出口海外的纪录。但半年时间过去后，由于某种原因，仍有近千辆车积压在国内码头。为了消化库存，上任伊始的刘金良决定把这批车部分调配到华普汽车某大区的经销商处进行销售。 4 m2 x! p8 d, A8 n' P4 ?, _/ s9 d' N2 y

8 ~& M  N1 n: ^8 Y$ \( |　　“这批车本来配置就低，价格也便宜，再加上最近一段时间以来华普的销量一直不怎么好，如果这样，我们这个大区几家经销商就别干了。”据上述华普销售经理说，这批“出口转内销”的车对区域市场造成了很大的冲击。据他说，由于华普汽车的产品缺乏竞争力，许多经销商每月甚至只卖出一二辆车，本身系统已经摇摇欲坠。
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　　2004年，吉利收购杰士达并更名为上海华普。6月，为了应对国内汽车市场低迷，吉利集团做出重大战略调整，把上海华普独立出去主攻中级车市场。但由于管理运作问题，华普与吉利在产品线上出现冲突，以致华普汽车发展出现停滞。今年2月，吉利老板李书福曾做出了对上海华普进行人事“换血”的决定，由吉利控股集团副总裁刘金良接任罗明端担任上海华普总经理，并同时兼任帝华公司筹备组长、吉利上海基地经管会负责人。与刘金良一同上任的还有原吉利研究院院长余卫，他成为了上海华普国润总经理。而徐刚则作为吉利控股集团副董事长，继续担任上海华普汽车公司董事长一职。
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, H2 y+ y2 Z& K9 q" u/ k/ A　　去年9月份，在集团一次秘密会议上，李书福做出决定，从徐刚手中收回上海华普汽车的经营管理权。第二天，华普汽车包括财务、法务、人事等权力就被悉数收回，华普汽车的经营指标将由集团下达和考核。这一天距离徐刚5年的承包期满还有整整3年时间。 $ |1 g& o. W5 J: j) X) ^2 q
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　　收权之变 " A7 _7 t. N6 [& ^4 N
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　　事实上，此后吉利还进行了一系列人事调整。刘金良在就任上海华普总经理前还兼任吉利销售公司总经理。刘离开吉利销售公司总经理职位后，接任他的是一位之前并不被人熟知的人物——吉利控股副总裁毛勇。“实话告诉你，我们对毛总也不熟悉，只知道他之前销售过摩托车，并在政府部门内任过职。”吉利内部一位员工告诉记者。“对企业管理层进行定期或不定期的人事调整，早已成为吉利控股集团人事工作的制度化安排，是企业干部轮岗制度的具体体现。”这是吉利副总裁、新闻发言人王自良给出的官方答复，“这样的调整和安排，不仅过去发生过，现在正在进行，而且将来还会出现。” ( T0 D: T- z8 U: E0 P9 _3 }6 F) U

* F& {, b8 C- d; U9 F　　不过，与几年前高调入吉(利)又黯然离去的柏杨和南阳不同，吉利的这轮人事调整，明显带有更加强烈的李书福式的用人色彩，而且调整也持续了近半年时间(从吉利去年9月收回华普经营权算起)，其间从研发体系、营销体系到行政体系的都进行了重新构建。有业内人更愿意把吉利的这次人事调整看成是，李书福在收权。 0 @$ C! S+ h1 m6 T0 y
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　　去年11月，原华晨汽车副总赵福全加盟吉利。上任伊始，赵福全便对吉利的研发体系进行了再造。赵在集团层面成立了吉利汽车技术中心，产品进行统一的战略管理，包括变速器、模具等六个研究所，三个研究院。与此同时，随着原长城汽车分管技术的副总经理梁贺年及祁国俊的到来，吉利原来负责技术的副总裁韩国人沈奉燮已被调任上海，负责伦敦黑色出租车项目。而吉利原两个研究院的院长潘燕龙和张彤则被另行进行了安排。
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　　“从李书福的一系列动作不难看出，他还是很想凭借吸纳更多的优秀职业经理人，来摆脱家族式的管理体系，但果然能实现吗？”有业内人士不无担心地说。吉利几经人事调整，看得到的是职业经理人的来来往往，看不到是集团权力最终谁人在握。今年，吉利汽车还需要在技术储备上提升，在稳健财务间寻找平衡，谁来决定这一切，依然只有李书福？