行为面谈助招聘
吉莉安是一家全国性连锁零售商店的区域经理，她正负责招聘一名分店经理。在和彼得进行了面谈之后，吉莉安发现自己真是走运。除了符合公司的岗位要求之外，彼得还具有丰富的预算经验。他从事调度工作已有多年，且很好地处理了假期的人员配置问题。在他最近的一份工作中，他使用的是同一家薪金处理公司的服务。他具有丰富的业务和财务知识，可以称得上是典范。她在彼得身上发现的少数问题也可以通过公司的新经理培训得以解决。彼得寻找新工作的惟一理由，是他已经厌倦了要花一个小时才能到达公司。2 J+ @' B5 ]5 C C$ q
: Y2 P5 p* N9 \7 I$ T6 X1 U
在彼得完成了新经理培训，并在分店呆了大约一个月后，吉莉安就开始接到顾客对彼得的电话、邮件和信件投诉。他们抱怨彼得为人粗鲁、爱讽刺他人，且居高自傲。在彼得接管这家分店后的一个月内，就有两名资深的职员辞职。按照他们在离职面谈时的说法，他们是为了寻找更高薪的工作才离职的。之后不久，其他职员也开始离职，使得这家分店的员工流动率达到其他分店的两倍。0 _* Y) J) l! ~ p! [
4 k! E: a9 X: ]( o- ]! u7 S# b 于是，吉莉安派了位“神秘顾客”去探个究竟。这位神秘顾客对那家分店和店里的员工都相当了解。她回来后报告说，那家分店员工的士气已经降到了谷底，并且，她离开那家分店时也和那里的员工一样沮丧。! O8 K) ]! g4 ]+ z, O. c4 ?
) m2 o! Y3 h/ I1 G* u! _& h' M1 z
那么，问题出在哪儿呢？正如在许多公司经常发生的一样，吉莉安聘用了一位技术和业务知识兼备的员工。不幸的是，她并没有考查彼得是否具有在公司的这个岗位上取得成功的才能，包括冲突管理能力、高度的顾客服务意识，以及建立高效能团队的能力。如果吉莉安对彼得进行了这些方面的考查，他极有可能不会被录用。
# _/ J8 k6 _$ e$ e8 d! d, J: \- f3 x3 F$ Q
采用行为面谈招聘# e1 J( S! o; p
5 d- ?/ W6 G+ l5 ?
在绝大多数的岗位中，惟一能使员工脱颖而出的因素，在于他展现出了完美完成本职工作的素质。如果你识别并定义好了这些素质，然后基于它们进行招聘面谈，就能大大提高为某个岗位找到合适应聘者的机率。7 g* l2 e4 o9 [, f
3 v. U0 g+ [$ Q0 t$ M9 E& @5 y
那么，这种素质到底指的是什么呢？简而言之，它指的是组织期望某人在特定工作环境下表现出来的一种或一组行为。这种工作环境可以是某个公司、某个职能工作组（如高层管理者、中层管理者、专业人士）或某个具体岗位。如果制定得当，素质要求可以成为确保员工在岗位上取得成功的标准，以及支持某项企业战略规划、愿景、使命或目标的行为规范。
& R; h/ A) M, _3 d0 V3 O: p. P5 M+ [% t6 k+ D* Q4 @
素质有别于组织为某个特定岗位设定的其他要求，如技术技能、职能知识、受教育程度和工作经历。比如说，某一岗位要求应聘者具有五年管理经验是一回事，而要求应聘者具有五年领导不同团队的工作经验又是另外一回事。在后一种场合，公司可能会要求应聘者不仅要具有五年的管理经验，也要具有重视员工队伍多样化的素质。& P5 Z2 J3 d9 Z( q# J; r
2 c: r/ @7 A. D3 _ 以职能为基础的行为面谈法（CBBI）是一种将应聘者的素质与下述前提（存在少数例外情况）相结合的面谈流程：历史绩效或行为是预测未来绩效或行为的最佳指标，出现这种绩效或行为的历史越短，就越有可能被复制。& q) A+ h$ U6 \9 k6 ?5 J
# K9 Q# V4 r0 K) v* F
在以职能为基础的行为面谈法中，面谈问题是根据真实的工作场景而提出的，这些场景都与针对目标岗位的素质有关。对应聘者做出的评估是基于已知的行为或绩效进行的，而不是基于可能或潜在的绩效或行为。如此一来，这种面谈方法比其他方法更能准确预测应聘者在目标岗位上可能出现的行为和绩效。5 L& v9 \) h& G; H4 v9 N6 [& a
, `5 O/ C" I0 D1 k
在以职能为基础的行为面谈法中，招聘经理不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质，因为应聘者极有可能会响亮地回答“是的”。相反，招聘经理会要求应聘者举例说明他是如何在工作中展示这种素质的。关键在于让应聘者通过讲述亲身经历，来证明自己具有特定的素质。
, s9 b( n/ o! y$ Z% A7 @ M& t: c ]# d/ s
不同的企业采用不同的方法，来判断应聘者是否具备组织所要的素质。此外，由于不同企业对每项素质的定义有所不同，所以在大多数情况下，针对每种素质所罗列的问题应考虑到了与这种素质相关的多种因素。
