曾湘泉论21世纪我们怎么“管人”？. K8 ^# J, ?$ n9 f& n
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　　----人力资源管理发展的昨天、今天和明天
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　　首先，题目是"变革中的人力资源管理和中国的竞争力"，讲座主要是讲关于企业竞争力的。我想提一下，中国企业竞争力的情况，可以从环境的竞争力比较，从内在竞争力，从管理竞争力以及总体竞争力，几个方面去做，对中国企业进行比较。
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　　从竞争力的情况来看，中国企业这几个竞争力都不太好。国际上的比较，这几个指标有些差异，但总的来讲这些差异非常大。环境竞争力包括政府管理、基础设施、市场秩序和服务体系4个指标，这4个指标排序，美国是排第一，中国排40位，觉得好像感觉还不太直观。用绝对数去看，中国的竞争力差距很大，美国是100，中国是18.75，这个差距非常大。
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4 I( @! g" L$ G; P! v5 [" G　　从内在竞争力来讲，反映企业所拥有的资源和技术营销能力，对指标测算是3个指标，其中第三个指标特别重要，就是管理的竞争力，它包括劳动生产率、劳动力成本、企业绩效和管理的有效性，企业的文化5个方面。我们看这个指标中间，除了劳动力成本是5.8，平均排名5.8之外，其它指标都是非常低的。劳动生产率排名是40位，企业绩效是34位，而这些指标都是与人力资源密切相关的，比如说企业文化，怎么个相关性呢，人力资源是从两个角度讲，一个是软的部分，一个是硬的部分。软的部分实际上是研究一个组织价值取向，这就是企业文化。
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　　整个经济变动的趋势是什么？从传统的工业化向后工业化社会和现代的所谓服务业化在推进。现代服务业从什么东西呢？主要包括两大块内容：第一部分是所谓的信息密集的服务。所谓信息的密集服务包括广告、软件、计算机等，这些项目包括的信息密集服务。第二方面包括知识性的服务，知识性的服务包括会计、建筑设计、策划、法律、管理咨询等等这些服务。这两个服务其实都和现在我们讲的所谓生产知识的经济有非常大的关系。就是它的产品的形态，很大程度上都是由知识的形态出现的。* v6 I3 F' N8 h5 ~! S3 I1 |

8 P1 o. Q  L% X) r; I/ x　　第二个问题，人力资本增值成为一个员工职业发展中主要的命题。什么意思呢?调查显示：中关村企业的平均寿命3.9年，企业的寿命在缩短，就出现一个新的现象，从人力资源的角度来看，就是员工对职业的忠诚开始超过对企业的忠诚。就像德鲁克讲的，20年后这个企业在哪里呢？企业根本不存在了，员工怎么可能忠诚企业呢？所以，对员工对职业的忠诚可是要超过对企业的忠诚。所以，这一点我们注意也是非常重要的大的背景。此外国际人才争夺也愈演愈烈，许多国家都大肆开放技术移民政策

在上述背景下，我们来谈企业竞争力与人才的关系，这几年国内人力资源管理的问题主要集中于以下五个方面：
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　　一.人事不匹配
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　　怎么说呢，这是我们不妨先讲一下国内人力资源的发展历程。) R& @9 i& I! F9 l5 V

( M6 W7 s! d7 B5 c9 s8 I: u　　1，实际上我们客观地去研究一下国际的经验，人力资源管理，现在一般划分为四个阶段。在中国划分是5个阶段。第一个阶段，在中国现在不是做人事管理，客观讲，我们是叫干部身份管理。或者说是党在思想上的领导。, l2 x* \+ d/ p

4 j4 q1 ^- T' o- V　　2，人力资源的第二个阶段，或者国际上讲的第一个阶段就叫人事管理阶段。这个人事管理阶段就讲人和事相匹配。比如现在做的工作分析、岗位评估就是这一阶段的成果。
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　　3，人力资源管理阶段。人力资源管理阶段是50年代末到60年代初开始。在芝加哥大学的教授提出人力资本理论。从人事管理走向人力资源的概念定义。第一个概念叫人力，当然这个概念出来以后很多人不受欢迎，很多人觉得这个词不太好。为什么？男性是人力，那女性就不是人力。到了70年代才开始出现MAN POWER的概念，出现人力资源的概念。" Z/ Q( t: K2 \6 T* W4 f

7 ^: ?1 @0 n. s9 |0 r1 }4 B　　4，到了80年代，到了第三个阶段，或者是国内讲的第四个阶段，战略性人力资源管理。哈佛大学的三部曲，竞争优势、竞争战略、国家竞争，把战略的概念导入到人力资源中间。我们很多国有企业做薪酬变革的时候，做绩效制度变革的时候，首先去重新梳理自己的战略。比如很多企业请咨询公司，或者我们自己去做战略，比如麦肯锡，世界上最大的做战略的公司，也是最优秀的咨询公司，做战略的，进入了中国。
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　　5、最后一个阶段，现在在90年代所看到的阶段，叫什么？叫EHR，网络时代的人力资源管理。如果今天围绕着人事总监来讲课，肯定是讲的是EHR，讲网络时代的人力资源管理，这一点和以前也有很大的不同。
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& F  N1 j; ^4 B, O" i　　中国人事不匹配的现象非常严重，不仅存在于企业，也存在于非盈利性组织。举个例子说，卫生部前两年看到双首长制。什么叫双首长制？因为我们的部长过去在国内，比如同仁医院，肯定是一个著名的眼科主任来做同仁医院的院长。但是后来我们很多部长发现国外的院长并不是一个著名的大夫，可能是一个经算师，或者是从事专门的MBA管理人员。所以，后来就提出来一个东西，管理在非盈利组织是不是一个职业的问题。所以，我们知道从90年代后期，卫生部也开始探讨双首长制。因为中国人要开始接触这种观点还是比较困难的，所以不是一个著名的大夫，著名的医院做院长，首先我们引进一个所谓常务的，像CEO的一个院长来管医院。医院中间同样有市场的问题，同样也有财务的问题，同样也有所谓的人力资源的问题，就是激励的问题，比如我们现在讲"三医"的问题，医生的问题，医院的问题，医药的问题，其实都是跟管理有很大的关系。所以，中国的企业，中国的非盈利组织也是这个问题。
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　　现在很多企业做的工作分析，包括我本人也在国有企业做顾问，给企业做完工作分析，做完职位说明书发现一个很大的问题，人跟事的匹配是非常痛苦的。因为到现在为止，严格意义上，不但没有用美国所谓的外部劳动力市场，其实也没有日本的内部劳动力市场。当然没有市场的概念，没有流动、职位的匹配问题，人和事的匹配问题就会发生非常大的冲突。所以，一个职位价格定出来，还是从技术上容易解决的。但是没有市场的时候，这样的机制运转就很困难。这是第一个问题。+ \: @0 ~4 D/ D4 e, ?, q0 F' {

6 r1 N1 C( r% c! K　　二、激励机制的问题，员工流动率高，员工工作不尽力。1 F( b0 L* D& \; b
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　　国外激励机制非常有问题，有人说过中国的国有企业有世界上最廉价的企业家，我们的企业家工资非常低。我们在座的人都在国有企业做，都能看见。也有人说中国有世界上最昂贵的企业制度，像改革花这么大的代价，这么长的时间改革。不管怎么说，从哪个角度去描述，总的来讲，中国国有企业的激励机制问题，国有单位，不光是企业，包括非盈利组织都很突出。这个问题也不是只有国有企业有。比如我们看现在的跨国公司进入中国，同样也遇到这个问题。以谇澳耆ッ拦?渭恿说?2届世界管理学大会。在参加大会前，我和美国的学者做过一项研究，什么研究？美国的企业跨国公司进入中国发现一个很有趣的现象，当第一批美国的公司在中国投资的时候，有很多中国的优秀员工进入美国的公司运作。第二类企业进来的时候，第一批人跑到第二类企业去了，第二批人跑到第三批去了，所以当时提出三个问题，第一个问题是心理契约，第二是员工忠诚度，第三个是薪酬制度。薪酬制度在中国沿用比较困难，因为我们有很多学生，在比较大的现代民营企业，做IT行业的，中国的企业不太愿意去配合。美国提出来我们有两家企业，中国有两家企业，我们可以分享信息，你知道我的员工工资，我知道你的员工工资，中国企业不愿意，中国好不容易从美国公司挖几个人，现在把工资给他，明天把他挖跑了，说明跨国公司其实进入中国同样遇到了激励机制问题，不是中国的国有企业。因为中国的国有企业其实变化也很快，特别是中国的民营企业已经开始发展起来。跨国公司同样有这个问题。所以，激励机制的问题在中国其实是一个很突出的问题。+ D) n4 d; y  ]& E* m

! {- m  L  w) y+ P1 h8 g7 i7 G6 g　　三，没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。
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　　四，由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。
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　　这也是中国企业突出的问题。举一个例子，有一次和日方的研究会，研讨他们的培训技术，讨论完了，日本人问了一个问题，你们国内的企业培训中间有什么问题？于是我们的企业就讲了很多问题，后来日本人说了这么一句话"什么叫做问题？你们能不能回答"。大家想想，问题是什么东西，啥叫问题？就是从基本的问题上产生出来了。后来大家就讲什么叫问题，后来人家讲了一句话，"什么叫问题？问题就是培训的标准跟实际之间的差距"。后来我说了一句话，中国现在很多企业现在正在探讨，目前没标准，你说还有没有问题，他说那就没问题了。4 X  u( z5 [9 N  b0 I8 @
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　　说这个什么意思呢？我们去看这样一个简单的培训，我们知道日本战后起飞，国民收入倍增情况，日本就发展起来了，有很多人力资源管理，有两个突出，一个是培训，一个是人力资源的员工的敬业精神。从前面来看，日本讲培训，很简单就是标准的问题。我不详细讲这个。中国企业在这个问题上是比较大的，可以说在排名前几名的公司，十几名的公司来看这个结果，最后大家感触非常深，我们看到中国企业的人力资源管理不是建立在一个工作分析、工作说明书的基础上，我们的人力资源管理没有平台，没有基础设施。中国企业做人力资源管理，很喜欢用一些新的概念、新的名词，时髦的术语，国际上流行的技术，我可以说现在已经在中国都知道，比如现在数字模型，大家看美国人事协会最近数字模式已经进入中国。宽平化的技术，扁平化的东西，这些东西都进入中国。但是说实在话，我们客观讲，我国人力资源很多管理基础没有。所以导致中国企业人力资源管理经常不是出很复杂的问题，就是出很简单的问题。+ h( d- U7 A4 c( o0 |- A
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　　人力资源管理不是说很复杂的问题，而中国企业常用世界最领先的技术来解决最基本的人力资源问题，是中国的人力资源管理犯一些基本的常识性的错误，而我们很多人还没有意识这个问题，还觉得是我们的技术不领先，管理的基础设施、管理的平台没有，不重视管理基础设施，不重视管理平台，既然是这种现状，我们又怎么样去做人力资源管理呢？不是，人力资源管理不是一个IDEA的东西，有思想、有领先东西就能做。

最后的结论是三点：, J" i) S8 i2 {6 l, W6 ]

2 a2 k+ o/ k% }; A& z& h0 E　　第一点，构造新的人力资源环境的理念。
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　　构造新的人力资源管理理念其实是两个东西，帝国主义叫能力导向。什么叫能力导向，就是能者得而得居之，有能力的人在这个位置上干。这是现代人力资源管理的基本理念。如果我们不建立能力导向的一种概念，我们不可能去把企业人力资源管理推向一个新的水平。第二个理念叫做绩效导向，或者叫工作业绩导向。能力导向其实非常困难。因为人的能力衡量，对一个人的评价，其实现在最领先的先进技术不难，有很多经理人甄选技术，包括我们现在开发的软件，包括着又用什么投射技术，什么血型、字体等等，有很多手段，现在有很多技术。我们知道，即使我们能够发现技术，能鉴别人的能力，能衡量出这个价格价值最高，能力其次。但是我们也不能解决企业能力资源的问题。因为人跟机器的管理完全不同。比如上海的机器是每小时一万六千只香烟，我相信放在香港不会降低到六千只，青岛的机器放到上海去，从六千只香烟也不可能提高到一万六千只，因为机器的恒定生产力，人不是。人力资源管理最大的挑战是什么？是把人的潜在能力转化为实际的工作业绩。这是一个最大的挑战，而人潜在的能力实际上是很难用一个指标去衡量的。
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! k( X$ p! z; X, _% w　　能力导向跟业绩导向来比，业绩导向、绩效导向是根本的东西。所以，说来说去，最后还是要用业绩来衡量，不是简单用能力衡量，确实很困难。即使我们现在看到素质模型引入中国，我们现在看到很多企业做传统职位不够了，现在用素质模式来做，提高工作行为的绩效特征，把这些数字模型做出来，做完数字模型我们就在企业讲，即使企业做了数字模型，做贸易的职位，有很多绩效特征，能力要求做出来，是不是他自然的这种能力就能表现出好的业绩呢？不是这样的。人有激励的问题，激励的问题很大，就像上一周讲一个非常好笑的笑话，我们星期六下午去锻炼打篮球，那天下大雨，天气不好，后来大家说大雨过后去打球，到擦操场去看，下大雨都是有积水，谁去打扫那个积水，我们就喊，有一个人在那儿打扫积水，是谁在打扫？真是没有想到，因为打球会有很多人买矿泉水，收那个水的瓶子的人，他在那儿打扫积水，很快把积水打扫干净，然后很多人就可以开始打球。他为什么要去打扫这个积水？因为有瓶子可以收。这就是激励。这其实是一个非常小的案例，我们观察到，人受激励的作用非常大。) E( P1 g# {: S5 F7 d

  K% w# Y3 Q, o9 s$ a, `& Y　　所以，人力资源管理的问题，它挑战性的任务就是把人的潜在能力，怎么能够转化为实质的业绩。所以，好的人力资源管理不是说把一些所谓号称硕士、博士、精英放在一起，就像我们过去看的球赛一样世界上有很多锦标赛，完了以后就搞一个世界精英队，跟国家队踢，从来没有一个精英队踢过国家队。因为那有组织，有管理。我们看人力资源管理中间，好的人力资源管理是什么？就是把那些貌似看起来平凡的人组织起来，能创造出惊天动地的事情来，不是说把一帮优秀的人纠集在一起就一定能创造出优秀管理资源出来。我们看海尔有多少博士、硕士？中国很多企业用这些指标去衡量可能比别的还高，但是为什么？所以，人力资源管理，现在在中国讲，首先是要激活存量的人力资源管理，这是一个很重要的问题。我们现在很多人经常看美国有什么人才，日本有什么人才，身边的人就有人才，身边的人的积极性、潜力都没有发挥出来，然后讲空降部队，空降一个人过来，这个人是世界上多有名的人，到那儿能搞出什么来？不能说他没有作用，但是我们看一看国内的案例，有多少成功的案例？所以，是有很大的问题。
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+ o* J2 n4 D# u! z　　第二点，建立新的企业制度，建立科学的人力资源管理入手，反向推动企业战略和制度改革。" ~# d9 R" Y! L' n4 Z

/ U6 @+ H& x) q2 t, z　　这是我的一点体会。现在有很多人说，中国的企业产权制度不明晰，中国的法人治理，国有企业的法人治理结构不完善，委托代理关系不清楚。所以，中国的企业不能搞人力资源管理，中国的企业永远不能推行科学的理想的人力资源管理。我认为不是这样。我们在国内的企业也做过一个案例。开始的时候，这个企业老板也是我们中组部管的企业。开始我跟他讲这个企业没有战略。我们知道做薪酬制度首先要从做战略开始，然后才去组织，才是职位，才是工作背景、工作评价、薪酬问题，是有一个严格的逻辑关系。他说我怎么没有战略，给我看三年五年的规划，我说那不叫战略，战略是一种选择，战略是要有成功就得牺牲。后来他说我这就是战略，我说好，你可以认定你是战略，那么我们就继续把它做下去。第一次做一个工作的人力资源管理叫做诊断，诊断完了，97%的员工认为，我们这个企业没有战略。这个企业怎么办？后来回过头来就开始做战略，花了半年的时间，重新对这个企业进行大规模的业务重组，来进行战略，回过头来把人力资源管理才导入进来，做工作分析、组织结构、职位、职位说明，薪酬制度、绩效考核才做下来。9 I9 d& k* M. G) r( [

0 a& _* J5 g1 O% @8 O" J　　我说明什么意思呢？中国企业的改革其实就像卫星换轨道，从一个轨道落到另外一个轨道。这个轨道怎么换？其实有很多企业，人力资源管理至少是一个切入点，可以切入进去。所以中国企业推行人力资源管理，只会推动中国企业明晰自己的战略，明晰自己的发展方向，推进中国企业的制度改革和变革。
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# R# h4 X6 f2 P$ l2 X1 V" Q: Z　　第三点，学习和引进发达市场经济国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化水平。/ q+ N' ~8 F! a, v8 N+ x$ K
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　　也是中国企业从技术层面上要解决的问题。一方面我前面讲的需要外包化，我们要去算成本和收益，也不是所有的都是你自己做，但同时中国企业的人力资源管理和跨国公司的人力资源管理有很大不同。6 _' l9 |& T- ]% H
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　　举个例子，花旗银行、摩托罗拉、微软，很多人在人大上研究生、硕士、博士，而为什么到劳动人事学院来学习。他到外企可以说，他也并不知道国外人力资源的基础。因为中国的企业是跨国公司的一部分，需要大量的人际沟通方面的经验。但是美国的技术谁来解决？是他来解决吗？他来设计制度吗？不是。我们知道跨国公司在北美都有总部，它有一大批人，他来提供这些技术支持。比如做工作评价，你把表填完，评价完放到北美，评价出来了，不需要你来评价。但是我们想想中国的国有企业的人力资源管理进入。中国的民营企业人力资源经理，你哪有总部？谁去给你提供评价？总共总部提供一个评价技术、评价方法。
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: v, ~8 H1 O9 c$ h$ R9 H　　所以中国企业的人力资源管理，实际比跨国公司的人力资源管理做得还要难，比它还要困难。为什么？你要创建一套新的，要把中国的现在面临的问题解决，甚至还要创建出新的技术和方法。所以，中国的人力资源管理队伍的建设就非常重要。所以学习和引进发达市场经济国家的技术和方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化，对中国的企业提高竞争力也是非常重要的一个途径和方法。