把握e-HR项目的关键环节
在e-HR项目中，需要包括人力资源管理咨询、信息化服务咨询、e-HR软件产品供应商、e-HR项目实施队伍等不同类型专家的有效配合。但是由于受到项目规模的影响，多数项目不可能配备方方面面的专家顾问，这样一来，各个角色的责任将集中到项目实施人员身上。实施人员的经验，实施团队的方法及专业化程度决定着项目的成败。
e-HR项目缘何失败
近年来，国内企业上马的大型e-HR项目不少，失败的例子也很多。一般来说，具有以下几类问题:
● 目标不明确，或不切实际，不能落到实处。整个项目没有具体的预期目标，不知道项目做到什么时候、什么程度才是完成。笔者就曾遇到过这样的项目目标：“系统要最好的、最先进的，项目费用要最少的”。
● 没有获取合适的需求，或需求做得不细致，没有得到各级业务人员的确认；没有设定合适的需求变更流程。系统陷入无休止的程序调整、更改漩涡，项目越做越大。
● 项目计划及控制形同虚设。在项目启动时制定的项目计划，再也没有关注过。各级单位不能按时完成指定的任务。
● 基础数据不准确或不能及时有效地维护，导致统计报表不准确，各级应用人员抵触情绪大。
因此，建立一套e-HR项目实施方法或规范，用于指导和帮助e-HR项目特别是大型企业e- HR项目成功实施已经成为业界的当务之急。其中，企业需要准确把握e-HR项目不同阶段的关键环节。
1项目规划——确立e-HR目标
通过对业务流程的梳理、诊断及优化，确定与企业战略目标相适应的人力资源战略，建立人力资源管理体系，明确人力资源管理制度、实现方式和手段。依据人力资源管理目标确立e-HR信息化目标.
e-HR项目规划应与企业人力资源管理体系的改革密切配合。首先,企业应对自己目前的管理模式和水平有一个客观的认识，对长期和短期的管理变革有可行的计划。HR管理的信息化必须以HR管理目标为前提。其次，对企业信息化现状进行调研，对e-HR的可行性及投资收益进行深入的分析，提出客观可达成的HR信息化目标。e-HR系统目标要尽可能本着可量化、适用与可行的原则。建议从系统结构、系统建设阶段、可e化的核心业务流程整合以及信息系统功能目标等几个方面入手。
2项目启动——建立e-HR项目实施团队
“好的开始等于成功了一半！”项目启动过程是整个e-HR项目实施周期的第一过程，该过程的主要任务包括：任命项目经理、组建项目组、明确项目职责以及明确项目分工与报告关系；确定并形成明晰、可行的项目范围；确定项目基准计划等。
如果是选用供应商的e-HR产品或与供应商合作开发e-HR系统，建议成立如甲、乙双项目经理负责制的联合项目组。其中，甲方的主要项目角色包括：
● 甲方项目经理：建议由人力资源部经理/副经理或者甲方技术部门指定的人选担任。由于该角色将与乙方项目经理一起，对整个项目负责，所以担任该角色的人选最好具备如下几个条件：
（1）有充足的时间可以参与到项目中；
（2）熟悉本企业人力资源主要业务或有过成功大型企业信息化项目经验；
（3）良好的沟通能力、组织能力；
（4）有一定的行政权力或者在本单位业务或技术方面具有权威性影响力和知名度；
（5）可直接决定或通过一次汇报决定全部业务模式的变更。
● 项目总负责人：对e-HR系统的业务全面负责，包括业务流程的梳理与改进、确定e化流程的方式、在系统中业务间逻辑关系的体现以及对业务需求的最终认定等。建议由精通（起码熟悉）人力资源部大部分业务的人员担任，最好是在集团总部人力资源部门有过大部分HR业务经验的、部门经理一级的人员担任。
● 主要业务模块负责人：对一些主要的业务模块，建议设立专门的业务模块负责人，对该业务的详细流程、系统实现方式、数据与报表等详细业务需求负责。如薪酬模块。
● 系统推广/维护人员：通过参与项目实施，全面熟悉人力资源业务以及e-HR系统相关技术和维护技能，以保证本系统运行所必须的环境、系统推广或全面上线后的技术支持和维护以及通过系统的简单二次开发、定制等手段以适应部分业务需求的变化。
项目启动阶段的主要交付物包括：项目组织结构及职责矩阵、项目范围说明书（SOW）、项目基准计划、相关的项目制度（如变更控制流程、问题反馈及汇报制度、例会制度、签字审批确认制度等）。
3需求分析——界定项目范围
需求分析过程是e-HR项目前期的业务及信息规划基础，进一步明确详细的业务操作方式，主要输入、处理及输出的数据，详细的业务控制流程；可以业务流程为主线，从数据指标与码表、查询统计报表以及与其它业务的关联系统几个方面进行详细的业务需求分析，其中业务流程又包括业务流程图、涉及的业务部门、传递的数据信息等.
需求分析过程对整个项目起着至关重要的作用。因此，建立起需求评审签字制度将是有力促进需求细化、加强需求可行性以及减少需求变更的有效手段。同时，笔者建议在需求分析过程，要确定各业务模块的功能性验证标准，作为将来系统交付时的功能性验收依据。
需求分析过程是对整个项目范围的明确界定过程，项目范围的合理性是项目按期完成的重要条件，对于e-HR项目来说，需求分析过程应注意下述问题：
● 确定相对先进并可操作的业务需求。需求分析过程不是简单的咨询结果e化，也不是对现有业务流程的简单重现。前期咨询结果往往从理论上引入过多的先进HR管理理念，其实这在现阶段的中国大中型企业中还不具备很大的可操作性，而企业的现有HR管理业务流程往往又存在一些由于历史和人为原因造成的不合理因素，因此，需求分析过程应该结合咨询结果、现有业务流程和实施经验，确定相对先进并可操作的业务需求.
● 简化业务流程。HR管理业务流程往往复杂而且灵活，如正常情况下的多重审批与特殊情况下的一步到位，因此，在确定HR业务流程需求时，应尽量简化，允许省略部分流程。
● 控制管理指标规模。HR管理指标的数量非常庞大，在项目初期，往往容易产生指标越多越好的错觉；而根据笔者在多家大中型企业实施HR系统的经验，在项目初期采集的业务指标，能最终存活的平均水平不到60%。因此，在需求分析阶段，明确有价值并可维护的管理指标范围是非常重要的。
● 充分考虑各管理层次的需求。现阶段，在绝大多数大中型企业中，HR管理业务是分为多个层次的，从集团领导到主管部门，再到业务单位，再到各级生产单位，往往会有3个或3 个以上层次。各个层次上的管理需求是有很大不同的，综合考虑各管理层次的业务需求是保证项目顺利实施和推广的重要条件。
需求分析过程的主要交付成果包括：需求分析说明书、功能性验证标准。
4软件开发——满足差异性需求
软件开发过程视所选供应商或项目开发模式不同而不同，有的供应商提供的是成熟或成形的产品，软件开发过程相对简单或几乎没有（如果业务需求与产品有不一致的地方，则需要调整业务现有的处理方式）；有的供应商提供解决方案和核心部分的软件系统，对于差异性的业务需求，提供二次开发；而有的供应商则与企业合作，采用定制化开发的方式，开发一套适合该企业需求的系统。因此，对于e-HR软件开发的过程，在此不再详述。
5系统功能定制——保证基础数据准确
实施定制过程是指在软件系统开发完成并安装部署完成后，根据业务需求，进行指标、码表、报表、分析模型、业务流程等的定制，并分配角色、权限，按业务进行用户系统的应用培训。同时，进行系统的基础数据准备，如数据迁移、数据采集等.
该过程阶段的主要项目活动、输入输出及流程见图1。
在这个过程中，基础数据的准备极为重要，由于大中型企业员工人数多、分布广，各类员工情况也比较复杂，再加上组织机构庞大，这些都给数据采集带来很大困难。比如，工人不能准确填写自己的基础信息，各基层单位不能及时地收集、审查、录入基础数据。特别是关键信息的审核，如出生日期、岗位等，需要基层单位进行严格的审查。在基础数据准备中，另外一个基础数据来源即数据迁移，在大中型企业也可能存在各级单位原系统不统一、原基础数据维护不及时、数据也经常不准确等情况，这就是数据迁移带来接口程序不统一、迁移到的数据也不准确的结果，整个数据迁移工作劳民伤财，费力不讨好。因此，基础数据准备工作需要用户的业务人员、技术人员以及各级领导积极投入、大力支持和配合，并且，要从上到下设立各级领导对数据准确性的责任制，以保证进入到系统的基础数据的准确性。
根据笔者的经验，建议通过以下几个环节来保证基础数据的准确性：
● 制定详细数据采集方案和计划，并组织各级单位主管人力资源的领导参与的协调动员会，公布计划和方案，将任务作为一项考核指标分解到各级单位主管人力资源的领导；
● 编制科学、规范的数据采集表，并配以详细的填表说明和备选码值。为了数据录入的便利，建议在录入备选码值的数据项（如学历、专业等）时，要求既填写备选码值，同时也填写代码。
● 按最基层单位（车间、班组、科室）进行数据采集表填写培训，对每个员工都要强调数据填写的重要性，使他们都能正确地填写采集表。
● 各基层单位对收集到的基础数据进行核对。这项工作的工作量很大，对于一些关键项，需要与员工的档案进行核对。
● 专人录入。各单位在对采集的数据核查后，组织专门的人员进行录入。
● 抽样检查。集团组织检查组，对各单位采集的数据进行抽样检查。
6培训——项目成功实施的保证
培训过程是一项贯穿项目实施过程的工作任务，培训的效果是决定系统能够健康生存下去的重要前提，也是e-HR成功实施的保证。
HR管理系统与生产系统是截然不同的，甚至与其他类别的管理系统也有很大区别，这种区别很重要的一方面就是：企业的HR管理模式改革的频繁程度要远远大于其他改革的频度。这种区别一方面要求e-HR系统具备较好的可定制性，另一方面也要求企业的系统维护人员能够全方位地掌握系统的维护工作。这就要求企业的系统维护人员要接受全面、系统、持续不断的技术培训和业务培训。笔者认为，从项目开始就应该持续不断地使用各种方式对企业的技术人员进行技术培训和业务培训。
大中型企业的HR管理基本都划分为多个层次，一家集团企业在各个层次上的HR业务人员总数超过1000人，是很平常的情况。对于这样大规模的系统最终用户的培训，基本策略一定是逐级培训，即由实施团队负责进行小规模培训，再由参加培训的人员进行下一级培训。这种逐级培训在参训人员选择（尤其是首次培训）、培训资料准备（比如系统使用演示视频资料等）等各方面都有较高要求
