如何判断员工的现有岗位是否合适
被委以自己感兴趣、擅长、又适合自己性格气质的岗位，员工一定很开心，工作也会干得好。但如果岗位不合适，他们也不愿或不敢说出来，无形中就贻误了工作。对这种不合适的委任，经理人可以借助以下技巧来判断以便做出及时调整。' i' v$ N7 D, R9 A
1．询问员工的感受
; t# V2 J; r8 @" z/ v( g1 C% }: `5 f （1）向员工灌输一种观念：每个人有权找到适合自己的岗位。这不仅对他们有利，对企业也一样有利。这是一种双赢的境界。( I* W& z0 y$ M) l
（2）接近员工，询问他们的工作现状和对现在岗位的感受，比如是否感兴趣，是否感到有压力，能不能发挥自己的专长，做起来顺不顺手，感到有哪些困难等。
/ O7 {: \* s+ E' [5 o) D! }0 K8 g2 O （3）借鉴发达国家流行的职业生涯规划技术，安排制度化的会见，专门探讨此事。
9 m- l. Q4 q5 B) z3 K 2．观察员工的表现! V a* _5 `1 b2 j+ F2 t) @
如果做不到让员工开诚布公地说出自己的感受，您可以观察他的日常工作状态，由此反思对他的委任是否合适。
$ K7 `* u2 W' M2 a0 }; P 一般地，一个得到了在能力、长处、性格气质、兴趣等方面都适合自己的岗位的人，他会怀着愉快的心情上班，会较少抱怨，更积极地投入工作，甚至不介意偶尔的加班。面对工作中出现的问题，他也会积极地寻找解决的办法，或寻求帮助；而不是感到力不从心，或消极地一味拖延等待，推卸责任。工作以外，他会经常和朋友谈起工作，并以此为快乐，等等。7 o3 n2 F' l7 Z- O
当然，对自己的岗位不满意，可能并非因为委任不合适，而是因为其他的原因（比如上司无能、工资太低等。这些问题有待于我们在其他章节解决）。但是就观察委任合适度来看，对员工的工作表现的敏感性是一个经理人应该具备的素质，无视员工的感受，是对企业和员工不负责任的表现。
; t+ T& r) m6 { 3．考察员工的业绩
: }) g/ m$ n) `0 \! r 业绩是直接表现员工的工作状态的量化指标。如果不是指标定得过高，经常完不成任务的员工，就要注意分析他的岗位是否合适他，调查问题出在哪里：是能力不够？大材小用，工作消极？还是不感兴趣？, Z/ c8 F# C+ p: p; ?5 g
有的员工在基层干得挺好，但是提拔以后，就变得无法胜任，工作一团糟。这种情况是经理人最要注意的：是不是已经把他放到了“彼得高地”上？是否需要让他到基层沉潜一段时间或者给他机会补课？
1 I. D9 X0 d" O) V& r3 o 4．重视多方的反馈
( J3 M+ `1 f1 a( I2 R 观察岗位合适度，类似于绩效考评，需要多方面取证。处理员工本人的表达、经理人自己对工作表现和业绩的观察，信息可以来自多个方面。比如：& f! ]! ?! o& O2 Y0 _/ P
（1）他的直接客户；
4 P/ [! W% B' L+ Q! V& O （2）他的上下级和同事； C, L: t" i c- U
（3）相关部门的经理和员工；
8 W2 J6 z3 T8 h3 x: d （4）其他渠道。6 w/ I3 S: I Z! Y/ E* |4 U' U
总之，经理人要乐于并长于判断员工的岗位合适度。对不合适岗位的员工，要及时进行调整，以免贻误工作。
# J5 `, L% `$ B2 x" c! G 9 牢记要点
) r0 [& R3 [% u9 X 判断员工的岗位合适度的方法：
2 a0 Y) M* a" A1 x9 O9 F0 R# o _ 询问员工的感受# k# L' x2 {1 l! n& S2 l
_ 观察员工的表现
I1 y; ~- m+ T" p _ 考察员工的业绩, B$ F) O# F4 P D! j4 B
_ 重视多方的反馈
3 I- B4 m8 [' I) J1 D 案例：员工岗位适合度自测
% g/ i( X7 |( h 1．您是否经常怀着愉快的心情上班？! ^% a$ R7 k5 z! }
A 经常如此 B 有时如此 C 从来没有
% P+ U2 q+ |2 ]% ^6 ]' _: r 2．您是否因工作而耽误了吃午饭的时间？
5 C% |+ G# ?/ B$ K A 经常如此 B 有时如此 C 从来没有
# d/ X: l+ b& o- j( N 3．您是否很少注意离下班还有多长时间？
9 E$ i" f. @3 f A 是的 B 偶尔留意 C 不停看表
V! U! K% g$ p! q7 G4 ~ N+ K 4．如果工作需要，您能接受节假日的加班吗？4 m5 [0 b' V0 P5 `% U2 x
A 欣然接受 B 尚可接受 C 不愿接受& u. K( u3 ^$ @+ r) B8 J
5．您是否经常觉得您的工作有压力？
: T2 g1 x" K2 M4 O; | A 从来没有 B 有时如此 C 经常如此0 `1 D7 J" x) N; C
6．您觉得您的工作充满希望吗？! R" e3 Y8 N, c3 _& u m( m
A 是的 B 还好 C 没前途
2 d4 ~' ]/ U) A' E 7．您对目前的工资收入感到满意吗？& D" O2 V) W" }' p7 I9 Q, L! Q; E
A 还算满意 B 一般 C 不满意
% L: k& \: X& u5 V6 S 8．您认为您的工作可以发挥专长吗？9 g$ p/ U, P/ z- Q, C- l
A 是的 B 尚可 C 未必0 `1 E% Z2 V+ q7 d* L, E2 G
9．您认为您的工作环境是否有一个很好的学习空间？- a5 Q! b5 t Z5 V6 r1 ^. T( H1 C
A 是的 B 尚可 C 未必
: _6 `( a+ v8 e0 n( m% S; G+ c 10．您是否乐于和家人、朋友谈论您的工作？; \$ S' V. O" v; p3 m/ _) b( C
A 经常如此 B 有时如此 C 绝口不提
* L) n4 `& H: F) { 11．您在工作中得到了应有的尊重和肯定吗？" c b# ]! q3 F2 {& o! p
A 大多数时间 B极少数时间 C 从来没有) p7 M' q x8 g$ N# Y2 l
12．您是否阅读和工作性质相关的资料和信息？
) H( I' M) z5 u) ? A 经常如此 B 偶尔如此 C 从来没有2 ?3 a2 v, a, q+ D
13．您愿意接受更高职位的挑战吗？- b0 ]. y1 E. |3 ]/ ?" R+ C* ?
A 非常愿意 B 可以试试 C 不愿意
1 b# c2 J& w- l1 B% X 14．除了目前应有的专业知识以外，您愿意再加强你其它的才能吗？
( p& ^3 @7 l8 O- P1 V" C& q A 非常愿意 B 可以试试 C 不愿意/ J/ ~: I2 S5 ?* y
15．您的朋友和家人支持您现在的工作吗？
2 Z4 A9 n; A( x# T( N A 非常支持 B 不加干涉 C 非常反对# E& ]& V; T4 @7 Q% b
16．您觉得和上司、同事相处得愉快吗？0 E& y8 C6 G t; y3 H, {' }8 [' o; W
A 相当愉快 B 尚可 C 不愉快
" P. t5 G& k8 [% f5 f. t 17．您能欣然接受上司的批评指正吗？4 T$ }1 b& Z. S$ r3 t
A 欣然接受 B 阳奉阴违 C 拂袖而去" v! H; r( f. E8 [
18．您是否认清了您的工作领域和所负担的任务？& c( V; y, B- C8 c1 R {( ^
A 比较清楚 B 一知半解 C 所知有限% B" I$ i, s8 q& W7 q: C p# q
19．您喜欢您的工作职责和您所扮演的角色吗？$ R3 {2 n# q! ?/ G! h8 k2 S' x
A 非常喜欢 B 还算可以 C 毫无感觉6 H3 U+ R* d6 @
20．您是否为自己设定了一个短程、中程、远程的工作目标？
- x; X# P: k! z4 @5 { A 已经设定 B 正在进行 C 不曾想过* S5 _$ u0 J5 a) f& Q0 b
以上各问题，选A者，计3分；选B者，计2分；选C者，计1分。然后计算总分。0 Y" @: ~1 G$ h
50～60分：这位员工在本岗位是一个出色的工作者，他对自己的能力、价值观已有相当的认识，其岗位合乎自己性向和专长，他对自己未来的事业充满信心。
- m, R9 N3 R# S7 b- ~8 f 40～49分：这位员工还算能胜任自己目前的工作，工作比较适合他，您可以分析他的具体情况，比如他兴趣没问题，只是能力尚待增进的话，可以安排他通过专业训练、请教专家等，使其求得更好的工作业绩。另外，可以引导他规划一下自己的中、长期工作目标。/ M) _: q% h" p
39分以下：这位员工的岗位适应性已经快要亮起红灯。建议您对他要多加关照，让他和您都冷静思考一下，检视其性向、兴趣、能力与专长，帮助其充分了解自己所期望的工作环境和工作目标。如果有重新委任的机会，您可以考虑不要让他在原来的岗位受折磨了。
