从BTO透视人力资源的战略转型案例
BTO与传统外包
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某些人力资源（HR）功能如工资管理、人力资源管理和培训的部分外包已经十分成熟，虽然这种方式能够提高效率和降低成本，但并没有进一步为人力资源经理们提供增加价值或提供“随需应变”服务的机会。 9 V3 Y* M& w1 @1 R9 p8 |
q I; i+ W$ J3 C% Q3 m; C3 p 人们还认识到，传统的外包方法并不能通过支持新的业务机会来帮助实现营业收入的增长。此外，通过外包获得HR功能的公司在扩张进入新的领域时仍然必须支付新的HR资本费用。 / {; q$ B2 m O5 s) g( m5 F
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由于认识到外包的缺陷，人们对所谓的业务转型外包（BTO）越来越感兴趣。与几乎原封不动地为公司提供部分功能（原来自有）的传统外包不同，BTO不仅提供HR功能外包，而且还对这些功能进行改造——以最佳实践作为这些功能的基准，使用更好的规格对报告功能进行改进，以及提供更好的供应渠道，如企业门户和员工服务中心。
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9 O1 `+ e7 j1 p, Q" r# [; ]- Y BTO运行机制
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BTO将流程、人员和技术的转变与外包业务模型结合在一起。业务模型追求的本质是可变、具有响应特性、重点突出和富于弹性的HR。BTO提供的很多改进都是源自从外包中吸取的教训。
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. g+ |% b& Y% V1 R5 c) J 例如，在一项BTO功能中，HR流程是在可变的基础上购买的。因此，在市场状况不好的时期，公司只需购买与自己的业务量相匹配的处理服务。在市场状况好的时候，公司可以通过购买更多BTO服务实现快速扩张，而不需要付出任何资本支出。 " e$ F* {( {- z( g9 b1 i
3 T+ N3 w- J% P; v' E BTO的目标是通过以随需应变的方式重新调整自己的功能，满足不断变化的公司环境的需求，从而使HR具有响应的特性。通过优化HR功能，BTO能够对进行收购、开设新的办公机构和进入新业务领域的需求做出响应，在这一过程中同样不需要付出新的资本支出。
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% f, O3 L0 P, c5 G2 j BTO通过减少花费在非核心业务流程的时间和投资来改善组织的重心，允许HR经理将重点集中在象劳动力管理这样的战略问题上。同时，BTO将全球最佳实践规程应用于HR功能的全过程，并通过使用高级管理层报告系统，使HR的成本和供应变得更加透明。
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实践跟上理论
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IBM与宝洁公司达成的为期超过十年、价值4亿美元全球HR BTO协议利用了这些投资和IBM的规模。IBM将通过其HR BTO服务中心网络为宝洁公司在80多个国家中的大约9.8万名员工提供支持。IBM将会把宝洁公司的3个员工服务中心集成到这一网络之中，并雇佣将近800名宝洁公司的人员。 ) M0 n, p0 O, }9 X T
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IBM提供给宝洁公司的服务将基于全球标准。IBM人力资源的典型基准包括每一HR人员为大约150到200个客户员工提供服务。管理和系统成本保持在HR预算的20%之下，余下的80%可用于雇佣HR专家。 1 V) E8 c" J6 F* Q: k! k k) M& P
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宝洁公司购买的端到端服务之中包括的完整IBM HR服务将管理、决策支持、专业处理、事务处理与电子学习、基于角色的门户、增强服务中心以及对员工报告的实时访问结合在一起。
