中泰文化的差异分析' Y: ~/ Z9 O, j3 U9 u
$ J: r# ?, \/ r6 G1 H 对中泰两国文化差异，我们可以从与环境的关系、时间取向、人的本质、活动取向、责任中心、空间概念等方面着手分析。
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. F% V2 X0 s8 b5 k8 b9 b; h) Q 与环境的关系：人们对环境持不同的态度，是屈从环境、保持和谐还是认为人可以控制环境，可以将一个文化区分为宿命的、和谐的和进取的三种。泰国以及中国等东亚国家对待环境的态度，是介于控制与服从之间的中立的看法，即寻求与自然的和谐关系，这主要是受到儒家文化的影响。可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。比如目标设置，在具有和谐态度的群体中，人们会预期到目标可能发生偏差，因而对偏离目标的行为所持的态度较暧昧，目标设置的激励作用不是特别有效。而中国改革开放以来，与环境关系的看法开始向控制环境的方向移动，因而目标设置被广泛的应用在企业中，并起到比较良好的效果。) X2 i8 f9 M( `
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时间取向：一种文化注重的是过去、现在还是未来，不同的社会对时间的价值观是不一样的。佛教徒的时间观是环形实践观。冬去春来，周而复始，国王和政府也是代代相传。在泰国文化下，认为人们无论是否急于进取，机会和可能性会重复出现甚至加倍出现。时间不一定要用来谋生。成功更多地取决于运气而不是时机。这一点在员工激励方面有重要的意义。; d" y( y$ N% R# J: M" N# g+ W1 A2 p
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人的本质：关于人性的本质是善是恶的假设差异，这一点在领导风格方面有重要影响，在强调信任价值观的国家里，采用参与或更为自由放任的领导风格；而如果国家关注的是人的邪恶的一面，则采用比较专制的风格来规范人的行为。监督成本的大小可以在这方面反映出来，即企业是否应该花费大量的成本用来监督工人的劳动。泰国的文化受到儒家的影响，并且佛教也讲究因果报应，泰国文化对人性的基本假设是性善的。所以在泰国经营的时候，监督工人的成本可以比较低，并且有授权的价值观基础。
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! k7 Q+ x4 U2 g& p; m0 H1 u! w 活动取向：一些文化重视做事和活动，强调成就；而另外的一些文化则倾向于存在和及时享乐。这方面，泰国文化与中国文化有很大的差别。中国文化在改革开放以来更加成就导向，泰国文化则倾向于存在和即时享乐。佛教不鼓励竞争，因此泰国人没有太大雄心，也不愿变化。工作轻松、收入适中比辛苦工作拿高薪要好，工作速度的快慢往往取决于老板是否在场。( ^6 T i1 C8 X G, ?
' G# T: f" d' J& U 责任中心：个人主义、集体主义和等级关系三种文化的区别。泰国是等级观念很强的国家，在等级社会中，选拔决策以候选人的社会等级为基础。在泰国命令的传递总是从上而下：国王、贵族、政府官员、僧侣、医生、教授、工商业者、其他人。人们认为社会等级制度对人有好处，下级人员总能安于现状，人员的流动性不大，不会向社会等级制度挑战。他们不惜一切代价避免正面冲突，确保不让任何人丢脸，所以在与泰国人做生意的时候，要小心遵守社交和生意场中的社会等级，上司不应受到指责，但是一般来说，他们会努力和下属和睦相处。
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空间概念：这个文化的维度是说明在不同的文化中行为和活动是公开进行还是在私下进行。中泰两国的组织均表现出一定的公开特征。空间的概念对于组织管理，如工作设计和沟通，有显著的影响。
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华源泰国公司海外员工管理的跨文化选择
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泰国和中国虽然同属亚洲国家，尊崇儒家文化，同样信奉佛教，但是正如前文所述，中国和泰国两国由于历史和地理环境的不同，文化有很显著的差异。这里提出跨文化管理工作的一般流程：
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2 Z9 |9 V" V: m I0 e8 i 识别文化差异
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2 n2 [( ?6 y; |1 Y% O" f 文化价值观在激励和维持海外员工方面有很重要的影响，显性文化比较容易识别，而隐性文化则需要管理者在人事管理的经验分析中加以总结和体会。这里主要分析与劳动管理密切相关的法律文化。
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在劳动管理方面，泰国劳动法规定了各个地区的最低工资线，企业不能拖欠和克扣工人工资，不管你以什么理由，都不允许；企业不能随便解雇工人，解雇必须提前一个月告知，并多支付一个月工资；工人违犯纪律，必须经过三次书面警告方能除名。工人每年除了享受法定节假日外，还规定享有3天不扣工资的年假和30天不扣工资的病假，并规定3天以内的病假无需医生证明。工人可以随时离厂，工厂无法控制。劳动合同只能约束企业，不能约束工人。从中可以看出与中国劳动管理法律文化的差异所在。4 s J; [; J+ j, M" V$ C
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文化管理模式的选择
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海外公司进行跨文化管理的时候，有这样三种文化管理的模式，包括凌越、折衷和协同，采用不同的文化管理模式的依据和管理效果是不一样的。
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凌越指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。妥协或折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。协同，这种方式充分认识到组织内不同文化的异同点，不是忽视和压制这些文化差异，而是通过文化间的相互补充、相互协调，形成一种全新的统一的组织文化。这种战略最成功的例子就是团队成员组成多元化，如：比尔盖茨要求公司的研究开发小组成员必须由不同国家、民族、肤色、信仰和伦理观念的人员组成。$ Q4 R, U8 k }. ~
; r0 \9 q; H/ b- ]) {/ Y* T 华源泰国公司采用的基本是折衷模式，甚至有泰国本地文化凌越的倾向。主要的原因在于，华源泰国公司的员工多数是泰国人，按照泰国的文化来进行管理，可以降低本地工人的抵触情绪，这在公司海外经营的初期，并且经营的规模和影响力相对而言不是特别大的时候，这种模式对华源泰国公司在泰国迅速形成生产能力有很重要的贡献作用。
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3 Y* V# y7 K5 u 设计符合文化差异的组织结构
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泰国的文化强调等级观念，依赖于等级关系。在等级文化下，强调正式的组织结构，各个等级保持一定的稳定性，不随时间的改变而改变。等级制建立在详细分工的基础上，类似金字塔一样的组织机构在这样的文化下比较容易获得组织的认同，并取得好的运行效率。
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我们在国外兴办企业，强调的是管理机构的精干。目前我们工厂组织结构呈垂直化特点，厂长直接管理工厂行政办公室和物流销售部门，总工程师管理技术质量等部门，副厂长由泰国人出任，直接管理生产车间直至生产班组。
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- F# c$ g2 \; c# M# V3 k 设计符合泰国文化特点的人事管理制度
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一是按工艺流程实行比较严格的定岗定员管理。泰国的文化强调与环境的和谐，并且倾向于即时享乐，因此在努力劳动提高劳动效率，从而提高自己的生活水平方面没有很大的动力。在这种情况下，我们根据生产需要，按机械设备技术水平和工艺设计，设计良好的工作分工和工作流程，使每一个工人在有效工作时间内都能达到满负荷，指导泰国工人按照既定的程序完成工作，取得比较好的劳动生产效率。
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; T/ J' W5 Y1 M( H% [& e3 c1 H 二是针对泰国员工随意休假的现象，我们为了鼓励工人出勤，实行满勤奖制度。满勤奖就是工人在一个考核月内，没有一天缺勤，就给予一定的奖励。满勤奖是累进制，规定第一个月满勤和第二个月满勤，每月奖励200铢；第三、四个月继续满勤，每月奖250铢；以此累推，第十一、十二个月继续满勤，奖励500铢；全年满勤，再奖励1 000铢。中间如果有一个月有缺，就再从第一个月重新开始计算。之所以设置满勤奖，也是考虑到泰国特殊的文化背景，泰国工人追求享受，每次发工资后都有很多人不来上班，一直要把钱花光再来上班。这样就严重影响到出勤率，不利于工厂的持续生产。' o" ~0 K4 [% H- I
1 i* y+ H. R1 L$ s& Z, Q5 w 三是泰国人管理泰国人，实行本地化。用泰国人管理泰国人，有很多好处，如：语言通，减少语言误会；可以减少中国人与泰国人的矛盾。所以我们就聘了泰国人担任副厂长，而班组长尽量使用泰国人。这样不仅使泰国人心理平衡，容易留住工人，而且由泰国人到当地政府办事，要容易沟通得多。
