e-HR，咨询与规划的价值
建立新的人力资源管理模式——e-HR，以满足飞利浦电子亚大区遍布11国家、横跨6个经营领域的数以万计的员工的需要，是飞利浦电子亚大区所面临的复杂问题。
P+ G, G2 v7 I7 w ?' ue-HR，咨询与规划的价值
( @ D5 L7 A S4 M——飞利浦亚太区e-HR案例分析
- l4 i4 n8 _3 \案例背景
% A8 I$ K5 O. c( j% S飞利浦电子亚太区包含11个国家和地区(不包括中国内地和台湾)，其旗下拥有6个不同的事业部门，包括医疗系统、照明、消费电子、半导体、家用产品与个人用品、元器件。亚太区总部位于新加坡，该公司在新加坡已经扎根很久了。2001年，该公司隆重地举行了50周年的庆典。
+ ^- a" C7 h& o# y( x. x在欢呼胜利的同时，飞利浦电子也不断地感受到了来自市场的威胁对于全球电子行业来说，利润的压力越来越大，像飞利浦这样的跨国公司需要不断创新，以强化全球市场的拓展能力，降低成本，顺利达成经营目标的实现。作为创新策略的一部分，人力资源管理及服务是重要的一环。 . f# U6 I) N7 p+ R; C
ErlkGeilenkirchen(简称EG)，作为飞利浦电子亚太区人力资源资深副总裁，他坐镇新加坡亚太区总部，带领着250名人力资源工作者为遍布于11个国家和地区的30000名员工提供服务。其人力资源部实行的是矩阵式的组织结构：每个事业部和国家(地区)都有独立的人力资源管理团队。比如，一个制造电灯的泰国员工会同时接受照明事业部HR团队和泰国区人力资源团队的服务。在审视企业经营所面临的挑战是如何传递给人力资源部的过程中，EG认为飞利浦电子亚太区人力资源管理面临着如下的挑战： 0 j6 U+ j' y4 T9 y
*发展一批卓越的后备领导人才，并且能够使他们有力地支持未来的业务发展。
4 }$ C3 l {3 h+ t' r( [1 d*通过卓有成效的人员管理实践，形成良好的雇主品牌，从而吸引优秀人才。 8 V) a4 A/ } }8 R) K7 q
*建立清晰的薪酬和福利分配策略，吸引并留住关键的人才。 / i# {2 Z9 {5 P! p) Y
*建立世界级的人力资源管理服务体系，从而获得比较合理的投资回报率。
: Z, y+ e% y7 K- \. c在解决上述问题的方案中，卜册是一种重要的策略。经过评估，EG选择翰威特咨询公司帮助完成这项变革。
/ a) o( o" X; {8 O/ m2 S翰威特的咨询 # p T. E* W' {+ E/ O
飞利浦电子通过综合使用不同的渠道来提供人力资源服务，包括：
- n, ?* a6 h y; X w2 A*当地公司的职能部门(LCF)——属于公司内管理经营体系； 9 Z" b V4 h# Z: L1 {
*以地区为基础的服务(LBS)——属于公司内管理体系，但是服务于当地产品领域； . O; I/ l' D9 D% d& k! `
*产品领域人力资源部门(PDHR)——属于不同的产品领域管理体系。
! V, a7 X4 Z) @2 g* k除了这些渠道之外，飞利浦还聘请外部公司向不同的经营分支和地区提供不同的人力资源服务。翰威特的工作就是在东盟的五个成员国内，在五个关键领域评估e-HR方案的可行性：
7 N. X# t! A5 o$ @6 ]- G*薪酬与福利； 7 A w3 Z8 f/ h" N7 s( @
*绩效管理； 0 i" V! w) Y, P& a
*管理层发展； / l: G, y! y" ^( Z( e v( R& I
*招聘与人员配置；
5 K0 _ e! A4 d3 U l( k*职业发展。 8 W- {- a$ b6 Z5 [
咨询顾问将去这五个国家，与各管理团队召开会议，搜集信息，平均时间为一天半，会议参加者包括首席执行官、公司和产品领域人力资源部门、公司首席信息官和公司财务经理。所搜集信息要详细描述五个人力资源部门的流程，包括：
' }/ b4 A T a*人力资源部门目前的创新举措； . v8 |+ F& x# H) Q' b/ G% C
*从技术的角度来看，人力资源部门在未来2--3年希望发展的情况；
+ I3 r w8 q) b% h. V* F6 @ e*人力资源门户的特点。为了实现这一点，顾问将召开关键员工小组会议，以了解员工们希望他们将来经常登录的员工门户的特点。 ; T: l! f0 F0 W4 z1 Z& G* S
一旦完成了搜集数据的过程，即开始分析数据井准备详细的e-HR经营案例。顾问将按照下面四个方面对数据分类：
. j# O6 c! d, M' O# I*绩效管理； 8 k; \0 ?* y# J+ m& G/ t- D+ E
*工资发放外包；
. Z0 [- E |5 L# h% i8 t3 B0 r*网络招聘； m$ A9 A6 L. k; B9 a
*薪酬规划。
: V; P( y( @3 v! Z接着，顾问将针对上述每个方面详细准备经营案例，计算三年的投资回报率(ROI)。
% [" W% {5 f* ]% H- c在随后与地区人力资源部门、首席信息官和薪酬与福利经理进行的后续讨论中，是只侧重后两个领域的工作，即网络招聘和薪酬规划。此方案是翰威特为飞利浦电子亚太区量身定做的解决方案，具有灵活性，飞利浦可以进行适当调整。 9 x4 G5 V U* m, T
项目过程访谈 6 A8 M. X5 W- o& r) [* M( P
问：国家区的人力资源团队和事业部区的人力资源团队各自的职责分别是什么？ , ~% ~; E2 A2 F" [6 ~( h2 S6 B* B
EG：国家区的人力资源团队通常负责的是例行性的工作，比如每个国家的人力资源团队都负责处理招聘、员工福利、员工关系等。他们负责确保建立一支有效率的人力资源业务团队，包括建立、维护、遵守相关规则和制度，薪资管理和体系，招聘的一致性，建立雇主品牌，建立薪酬和福利体系，培训项目以及e-HR。
; Z) z) C/ L, L7 Q4 \. E事业部的人力资源团队所负职责范围更加宽广。他们负责业务发展对人力资源提出的需要，比如针对关键员工和组织发展需要的员工职业发展规划。在某一时期，一个事业部领域可能正在发生整合，则需要组织的整合及新的招聘解决方案。与此同时，在另一个事业部领域，则可能因为经营需求降低，而需要精简机构，但在人员缩减的同时，需要做好核心人员
+ K* c9 t$ a$ p. I的留任工作。
8 x% F+ V A7 S, `& R# i( n: v问：目前亚太地区的人力资源管理目标是什么? 9 \/ ^3 `; h8 K
EG：对于国家区人力资源部门而言，我们为2001、2002年设定了五个战略目标。
6 G5 ~- i0 O4 G1 _1．提高关键人才的比例。为了支持公司业务发展，我们更注重发掘和招聘关键人才，并针对这个目标制定了很多相关计划。
c2 B! u3 U4 A8 F8 K8 f9 A9 S2．我们希望领导团队能够更加本土化。我们在一些业务领域存在过多外籍员工，这对于业务的持续发展没有益处。在亚洲，人际关系网络和个人之间的关系在不断变化的市场亡很重要。
* I/ l5 z [% P, d7 `3．我们将评估薪酬与福利计划，看我们对员工的奖励是否能有效吸引并留用人才。这关系到我们提供的工资在市场上的竞争力，同时，我们也关注企业文化、福利政策的灵活性、薪资政策与员工绩效的关联等。
0 O5 `) o% W1 @* j4 评估各国家内人力资源管理工作和流程的效率。现在的工作存在过多文档操作，我们还未能充分利用新技术来提高工作效率。
( `2 F d1 z1 a: Y) s7 u- i; `5 我们必须确保不断改进福利养老金计划，这样才能了解我们的领导岗位、继任者比例、领导继任计划是什么、哪些员工是高潜质人员等。
5 k3 U$ P3 l: H p% i问：翰威特与飞利浦怎样合作实现这些目标?
/ [8 ? Y* q. L$ M3 l0 \; j; OEG：我们目前与翰威特的合作是针对目标四的工作，即提高人力资源管理的效率。我们与翰威特合作进行的另一项工作是为整个公司的人力资源团队建立平衡计分卡体系。好处是我现在得到了一个清晰明了的管理状况“显示器”。我到了任何一个国家，只需看一下他们的平衡计分卡，用一两个小时就能清楚地了解那个国家的当前状况。这也更容易地显示出入力资源管理团队对该地区的经营所提供的价值。由于正处于经济下滑的环境，对公司压力很大，所以每个人都很关注我们如何能够增加收入并降低成本。
6 T$ k$ @' r9 p1 B$ ?) X现在，我们与翰威特公司正在进行的项目是制定，HR战略。飞利浦的管理分全球、区域和国家三个层次，作为亚太区总部我们处于公司全球管理的中间位置。因而各国家的公司希望得到我们的指导，另一方面我们在许多领域还需要总部的指导。我们经常会遇到日程安排或时间上的冲突。人力资源管理电子化通常是在公司内部从上向下进行，但飞利浦是一个很大的公司，员工数量约为200000人，公司不同领域的发展状况并不相同。我们不能，也不应该从公司总部对所有方面加以控制。如果这样， - H/ h: s5 O- a+ r3 ` A
公司的改进速度将会大大降低。 0 L$ V. P6 S4 p( _7 z
问：亚太地区e-HR创新措施的最重要的特点是什么？
! l$ D# b; @! h- b7 `& @ C/ QEG：随着e-HR战略的建立，我们考虑了六个方面的人力资源管理流程电子化，包括绩效管理、职业发展管理、薪酬管理、薪酬和福利发放、管理层发展和招聘。e-learning将由公司总部安排，所以我们不考虑这方面。
$ D5 l4 J9 S/ D4 U接下来，我们对国家区的人力资源管理流程进行了分析，并评估了e化管理可能会产生的节约。最终，我们确认了四个方向： + B. k! I. ?7 d- f/ n
首先，包括所有与管理层发展和员工职业发展相关的项目，其中有员工业绩管理、职业发展管理、人才的评估体系和流程等。
! v7 @! {& j! h+ E7 k" B第二，薪资发放的外包。
! C9 U: n. a, L9 H第三，整个招聘流程管理。
5 x- X+ {8 i9 n$ a! w2 F% G第四，薪酬管理与规划，员工薪酬和福利自助服务。
# A$ R; X" i/ v, X& v7 r* |& C我们分析了这四个方面，并分别建立了商业模型(business cases)。针对这些不同的模型，我们评估了未来五年的投资回报，看哪些方面是可以得到货币化的回报。当然，我们也看到基于内部状况的不同，带来的结果也是不同的。所以，我们针对每一部分都进行了业务流程的改善和重组，到今年年底，我们希望能为每一部分都建立一个商业模型，最后形成正确的投资方案。 ; M3 g% k8 C; V" ~2 a: Z+ T
问：同国家角度相比，在建立e-HR的模型中，大区层次面临的最大挑战是什么?
, {3 X# I+ ]6 J7 G! lEG：从亚太区的层次来看，每个国家和地区都在使用不同的HRIS。从全球的大区的层次来看，亚太区面临的另外一个挑战是没有一个国家额的情况是相同的。这些国家在文化背景和处事方式上都存在着很大的差异。所以，如果你想引进e-HR解决方案的话，你必须制定一个统一的行动方案。但这会产生大量的内部说服和讨论工作。不过，虽然各国存在着巨大的文化差异，但我们在这些国家已经有很多年的历史了，而且HR的程序存在着或多或少的相同点，这对我们帮助很大。然而，当你看到如何建立员正界面的时候，你又不得不面对着更多的差异。最终来讲，我们面临的最大挑战是你不得不承认所有的国家都是不相同的，但你又不得不找到一个最能被大家认同的方式，从而使我们有一个高效率的、标准化的途径。 我们在亚太区的策略是帮助公司通过员工来实现不同的经营战略。就这一点而言，我们需要确保以最有效率的方式为员工们提供人力资源服务。我们希望帮助经理和人力资源管理部门的人员减轻日常工作负担。这样，人力资源管理部门人员就可以从事更多有趣和更有战略性的人力资源管理活动。这就是我们在亚太区实施该项目的愿景。 % B2 @' i5 t5 h. n
问：考虑到目前的经济形式，如何设计e-HR，才能使它最大程度地帮助公司实现经营目标？ 2 Q( X: [5 V3 T2 E/ R4 N
EG：目前的经济形势对于高科技电子产业来说并不是非常有利，这种情况还将持续一段时间，并且在2002年并不会结束。所以，我们需要在投资的优先次序上作出选择，在e-HR方案确定过程中也面临着这样的状况。 : l0 i: p2 N* N2 s
在这一过程中，有些事情是重要的，有些事情就不是——这些事情通常是那些可做可不做的(“最好有”)或者是“做起来会非常有意思”。我们通常不会去做这些，而是去做重要的、必须的。所谓“必须的”，就是那些对公司经营起到关键影响的人力资源管理活动。如果您分析了所有的人力资源管理方面，并能够判断出哪些方面对于经营能起到关键的影响——您会发现，薪酬和福利就是其一。在这个地区，我们的薪资发放总数就超过了5亿美元，不可否认，它对吸引和留住人才来说是非常重要的，所以是“必须的”。
: W7 P: S$ R+ y+ ` L另一个重要的方面就是人才管理。众周所知，我们面临的是知识经济地时代，人越来越成为一种战略性的因素。如果您不知道您需要的人才在哪里，如果您不能管理好您的人才或者协调好您的人才管理，虽然短期内一切相安无事，但长期来看，您最终会陷入困境的：所以，这是两个最重要的方面。
