人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和技能的竞争。根据中国加入世贸组织的承诺，2006年12月11日将实现金融业的全面开放，届时国内银行业将在人力资源开发与管理、制度建设、风险管理、产品开发等方面受到外资银行的严峻挑战。但最迫切、最根本的还是人的问题。

　　一、国内商业银行人力资源管理的五大挑战

　　（一）人才流失的挑战

　　金融业全面开放后国内商业银行面临的首要问题就是优秀人才的流失。外资银行凭借优厚的待遇、完善的培训、先进的管理和公平的内部竞争环境争夺国内金融业中的优秀人才，使得本来就短缺的金融人才将会更加奇货可居。

　　外资银行的人才储备工作在一年前就已经开始，人才的抢夺战在业务开展前率先升温。如渣打银行在去年初的时候在北京、上海、深圳、天津等若干城市遍撒英雄帖，招募包括销售团队负责人、区域经理、客服经理、投资顾问等各路好手。另据中国人力资源网的调查，今年外资银行的招聘需求较往年同比上升30%-40%，汇丰、花旗等都有大规模招募交易员的计划；法国巴黎银行计划到2008年将中国大陆的工作人员增长50％；渣打银行希望在2008年之前将其在中国开展零售服务的分支机构从3家扩张到20家。

　　可以预见，2007年将迎来外资银行的用人高峰，届时不管是中高端管理人员，还是一线前后台操作人员都将是其招募的对象。事实上，根据笔者的调查了解，国内商业银行人员流向外资银行的现象已经很显著，有位做HR的表示，前几年偶尔有去花旗、汇丰的，现在诸如加拿大皇家、盘古、中信嘉华、星展、荷兰银行等或熟悉或陌生的外资机构已经成为跳槽人员的重要选择，而且2006年人员的流失在明显增加。可见，如何避免本企业成为业界的"黄埔军校"是国内商业银行人力资源管理当前面临的最紧迫的挑战。

　　（二）人力资源管理理念转变的挑战

　　虽然在中国近几年几乎所有商业银行的人事部都改名为人力资源部，但是对人力资源部门的角色定位及职能认识大多还停留在传统的人力资源管理阶段，最常见的观点和现象表现在一下四个方面：第一，人力资源部门应精心尽力做人事工作，积极满足内外部客户的需求，与企业经营业绩及经营结果关系不大。第二，做人力资源的人被人们认为他们喜欢和人打交道，似乎谁都可以做人力资源工作。第三，人力资源部门是权力部门，人力资源管理应重视降低成本、监控政策实施。第四，人力资源管理是人力资源部门的事情，与一线管理者关系不大。

　　随着人们对人力资源管理理论的研究探索，以及一些优秀企业在人力资源管理方面的伟大实践，人们对人力资源部门的角色定位有了重新的认识。如国际著名公司AT&T在20世纪90年代提出人力资源部门应该扮演四种角色：充当业务伙伴，利用人力资源专业知识，影响他人，充当变革的催化剂。后来美国公共管理协会（IPMA）在此基础上总结出四种人力资源管理胜任素质模型并向全球进行推广认证，他们分别是：事业伙伴，人力资源管理专家，领导者，变革推动者。其实质就是人力资源部门应作为经营管理者的事业伙伴，在企业变革过程中发挥专业人员的影响力，改进组织绩效，促进员工发展。

　　中国的IPMA-HR（国际高级人力资源管理师）认证在去年已经开始，多家商业银行的人力资源部门参加了此项培训，但是正如IPMA的思想，人们对变革从否定、抵制到接纳、投入需要一个过程，这种新的人力资源管理理念在实践中得到有效应用还需要企业各方面的理解和支持，这是企业各方需要共同面对的挑战。

　　（三）人力资源从业者素质提升的挑战

　　现代企业人力资源管理要求人力资源从业者不但是人力资源政策法律方面的专家，还要承担事业伙伴、变革推动者及在组织变革和流程再造中发挥领导者角色。人力资源管理工作价值的显现和地位的提升，对人力资源管理者本身也提出了更高要求。

　　从国际人力资源管理的经验总结来看，人力资源专业人员应具备如下基本素质：第一，深刻理解企业发展战略和业务内容；第二，熟悉现代人力资源管理的先进手段并在企业内进行应用推广；第三，具有良好的沟通能力、分析能力和创新意识；第四，在企业变革过程中发挥推动作用，引导变革方向，解决变革中的突发问题；第五，具有良好的团队精神，发挥绩效专家和咨询顾问作用。可见，现代人力资源管理者不但要熟知和掌握相关的知识、技术和技能，还需具有战略性思维，了解组织行为和团队工作，学会在合作中改进绩效，这对习惯于传统人事工作的国内人力资源管理者无疑是不小的挑战。

　　（四）激励机制创新的挑战

　　科学有效的激励体系是激发人员潜质和热情的动力源，主要体现在四个方面：一是多维度的职业发展通道，使得员工在职务序列、技术序列、专业序列有相应的晋升路径，克服；二是以岗位评估和胜任能力评估为基础的薪酬体系，使得薪酬与岗位匹配，与员工的胜任能力匹配；三是以企业战略目标为导向的绩效考核体系，使得员工的个人绩效和组织绩效挂钩。

　　但从国内商业银行人力资源管理的实践来看，以下问题是激励机制创新的主要挑战：第一，员工职业发展通道单一，"官本位"思想普遍；第二，薪酬实行总量控制，与企业业绩缺乏关联；第三，绩效考核导向不明确，对考核结果反馈不重视；第四，福利体系僵化，缺乏差异性和针对性。

　　（五）人力资源管理信息化的挑战

　　信息技术的迅速发展是当今世界变平的主要力量，各行各业都在信息化的进程中受益匪浅，人力资源管理信息化在中国近些年发展迅速，信息技术被广泛地应用于人力资源管理的各个环节。通过人力资源管理信息系统、网上招聘系统、在线学习系统、人事政策自助服务系统等的建立与使用不仅能提高决策层对基层的信息掌控，而且可以使员工的个性化需求得到了更好的满足，提高人力资源管理的效率，为人力资源管理者将更多的精力集中到对企业价值贡献更大的管理活动中创造条件。

　　但是，国内做EHR的成功率却不高，很多人认为人力资源管理系统没能达到预期目标，甚至在使用方面有抵触。根据笔者的调查了解，主要有如下原因：首先，人力资源部门缺乏信息技术的人员，与外部供应商缺乏沟通基础，造成了人力资源语言在机器化过程中的复杂和低效；其次，在EHR建立过程缺乏对使用者的培训和指导，没有让员工体会到信息化带来的高效和便捷；此外，企业多样化需求和EHR的标准程序间的差异而引起的客制化改造需要供应商对客户有深入的了解，但是这取决于双方的沟通水平和合作水平。所以，人力资源管理信息化的过程决不是购置一套软件那么简单，没有熟悉业务的供应商，没有熟悉信息技术的人力资源工作者，没有出色的沟通能力和合作水平都将使信息化建设的功能大打折扣。

　　二、国内商业银行人力资源管理革新的六点建议

　　（一）实现人力资源规划与战略和业务规划的有机结合

　　从国内商业银行的实践经验来看，人力资源规划和业务规划经常是各自制定，业务部门在开发业务规划时，没有考虑人力资源的影响或支持，经常是事后把人员需求作为补充项加在后面，或者干脆到急用人时通知人力资源部门。人力资源部门在做人力资源开发规划是缺乏和业务部门的沟通，没有在近期或远期发展方向上考虑人员配置的需要，使得两项规划不能有机整合。

　　企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持，人力资源部门作为一线部门的事业伙伴，在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划，使得人力资源规划和组织发展战略相适应，满足组织变革的需要，为业务发展提供人力保障，不了解组织的使命和目标，不清楚业务规划和发展方向，是不可能制定出符合实际需要的人力资源规划的。

（二）创建对内公平、对外有竞争力的薪酬福利体系

　　毫无疑问，薪酬福利是当今影响人员流动最重要的因素。传统的工资总量控制原则是和商业银行作为金融企业的现代化运作要求相矛盾的，有的银行实行的行员等级工资制，标准统一、差距微小，使得员工收入没能体系组织业绩的变化，缺乏激励作用。

　　科学合理的薪酬体系是建立在职务分析和评价的基础之上的，分配给每一项职务的薪酬必须与该职位所承担的责任，完成工作需要的知识、技能和能力相符，这就是薪酬设计的内部公平性。同时，在组织设计和调整薪酬时，要根据竞争对手和劳动力市场的情况对自身定位，确保外部竞争力。

　　福利对员工来说，是和单位提供的工资收入同等重要，甚至更重要。在许多国际公司，员工福利构成了单位给员工总薪酬的相当大的部分，典型的福利包括医疗和住房保险、企业年金、带薪休假、住房补贴、文化娱乐等。目前福利创新主要体现在为员工提供自选机会的菜单式福利，满足不同层次、不同年龄段人员的多样化需求，这样既不会额外增加企业负担，还能整体提高员工效用，是值得各商业银行实践的方向。

　　（三）构建以战略为导向、以信息技术为基础的绩效管理体系

　　绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，根据美国国际人力资源管理协会的定义，它包括绩效评估、纪律约束、个人发展和自我学习、指导和咨询四个部分。绩效评估可以说伴随着人类活动而产生，但直到今天反对之声不绝于耳，他们认为绩效评估不符合团队导向的文化，给员工心理上带来负面影响，他们希望在不采取具体强制性的评估方法下满足员工的需要。

　　但从总体上说，当今绩效管理体系了以企业战略为导向，关注客户需求和团队工作的趋势，使得员工的努力方向体现企业战略规划的方向，个人绩效和组织绩效挂钩。在绩效评估方面要充分利用信息技术手段，保证考核结果的公正、及时、准确。更为重要的是，要将考核的结果进行反馈，因为考核不是目的，利用考核结果发放绩效奖励也不是目的，绩效管理的目的是帮助员工改进绩效，提升价值。所以请记住下面这段通用的原则：简单的评估系统需要辅以具体的反馈意见，这样才能给雇员足够的信息以便他们改进工作。即使在使用自动化的系统来记录绩效评估时也是如此。

　　（四）完善多元化的职业发展通道

　　传统的"独木桥"式的单一管理职务系列，使员工以管理职务晋升为主要目标，不利于专业人才的成长及责任目标的完成，还会造成管理人员能上不能下，不利于优化人才资源配置。有的企业为了留住优秀人才，通过不断增加副职、助理编制，甚至会因人设置部门。但是这种办法治标不治本，既使得组织结构层次增加，加大管理难度，又会让员工催生"官本位"思想。

　　要解决这个问题，必须在企业推进职业化建设，完善多元化的职业发展通道，让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高，并得到认可，真正做到合适的人的做适合的事。在薪酬待遇上一定要摈除专业人员就要比管理人员低的思想，员工无论选择何种工作，企业都应建立一套系统而完整的职业发展路标，并且让员工知道如何在不同的职种职类间异动。

　　（五）高度重视培训对企业战略发展的重要作用

　　对员工培训的高度重视是那些成功企业所拥有的一个共同的特征。世界上的许多知名企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通员工的制度化的培训。美国商业银行（commercial bank）总裁及创始人Vernon Hill在谈企业战略时表示："我们的战略，就是雇佣那些积极开朗、乐于助人的员工，然后培训、培训、再培训。"国内企业在培训的认识上大多还停留在有钱就搞培训，没钱就不搞；效益好就多搞点，效益不好就少搞点，仅把培训当成是对员工的福利。

　　当今社会的飞速发展使得组织发展的目标和愿景需要在变革的环境下重新设立，培训已成为实现变革中人们改变旧有范式，接纳并投入新范式的重要手段，对于组织目标的实现有着重要意义。在制定培训规划时要从企业战略发展需要的角度深入了解培训需求，评估员工既有知识技能和与工作要求之间的差异；确定具体的、可测量的培训目标；对培训结果要进行深层次的评估，如员工的工作行为是否因培训而改变，培训对企业或组织目标的实现有何影响。

　　（六）倡导并践行以人为本的企业文化

　　现代人力资源管理理念的变化，将员工视为愿意承担责任能够自我指导与控制的人，并将员工满意度视为企业发展的关键。正如美国西南航空公司董事长 Herb Kelleher 所言："你必须像对待客户那样对待你的员工，如果你正确对待他们，他们会正确对待你的客户。通用公司前CEO Jack Welch认为 "企业的关键，不是建筑、机器或技术，而是人。"考察这些成功企业的文化体系不难发现，他们均将员工视作企业最宝贵的财富，将"以人为本"奉为企业核心的管理理念。

　　国内商业银行作为服务型企业，在国家建设和谐社会的今天，倡导并实践以人为本的企业文化过程中应做好三方面工作：第一，要营造人性化的政策环境，创造事业留人、待遇留人、感情留人的企业氛围，关注员工成长和个性化需求，让员工有成就感和归属感；第二，遵守国家及地方相关政策法规，保障员工权益，善于倾听员工抱怨和投诉，并能及时处理；第三，将以人为本的理念作为企业核心价值观的主要内容，并通过强有力的渗透和感染使员工形成一种为组织目标而奋斗的共同的价值取向。

　　作者简介：李西遇（1979——），男，陕西西安人，毕业于中国人民大学区域经济与城市管理研究所，经济学硕士，现就职于北京银行人力资源部。