一个小时之前谈工程，两小时之前看项目，稍早时候在一个内部会议上讨论销售定价的问题，早餐是和投资人一起吃的，晚上还要自己做猎头挖人……即便是在电梯里，也不放过说服供货商提供更好的产品的机会。
　　上电梯之前，他还抓紧一点点时间，从两张色彩稍有差异的椅子中选定了一把，让员工可以据此布置一间办公室。随后他在微微细雨中上了车，指挥不熟悉路线的司机一路急行，为的是赴一个下午三点的约不迟到。

　　汉庭连锁酒店CEO、携程和如家联合创始人季琦的一天是如此的紧凑。而如果你看过马里奥特的The Spirit to Serve，第一章的标题就是“亲力亲为式管理的好处”，从这里，似乎能够找到季琦事无巨细一一过目的源头。

　　他推崇这本书，以至于几年前经营如家快捷酒店时，就已经把辗转得到的一本台湾出版的繁体版的The Spirit to Serve翻印成了简体版，作为内部资料供店长们阅读。

　　而在筹建汉庭酒店连锁时，季琦又一次把这本深刻影响自己的书作为“管理‘圣经’”。季琦花去大量时间，亲自校译了这本书。

　　“在发展过程中我们需要不断学习和借鉴前人以及其他企业经验与教训，在实践性很强的酒店行业更是如此。”季琦在校译序言中这样写道。

　　经历了携程、如家两次创业之后，季琦想把汉庭作为一辈子的事业经营到底，而他的密钥，就是对传统服务业进行改造。

　　把自己当成“试验品”

　　季琦少言，他自己解释是没做出好产品就不要多说，但这不妨碍他事事用心琢磨。早在做如家CEO时，他就常常带着尺子和小本子，住遍锦江之星的每一家店。

　　他观察房间的每一个细节，用尺子测量房间、床甚至卫生间的大小，然后记录在本子上。

　　那时候的他，揣摩的是住在经济型酒店里的客人的心思。

　　2003年，季琦无意间在上海张江做了一个尝试，彼时仍在如家的他接下一家已经装修好的酒店，其档次定位在准四星酒店的标准上，高于如家的定位。

　　“现代、舒适、超值”，满足客人内心情感、审美的需求，季琦发现，同样提供“有限服务”的酒店，还可以从经济型向中档商务型升级。

　　季琦回忆，萌生做汉庭这个提供有限服务的中档商务酒店的念头后，并没有可能做大量的市场调查，于是他把自己作为一个标准的中产阶层、白领，研究自己的消费行为。

　　“我把客人定位为‘知识工作者’。”季琦开始以一个“知识工作者”的身份观察、体验、记录并借鉴已有的经验。

　　在入住北京的一个五星级酒店时，他发现酒店使用的是双面的枕头，一面是荞麦，另一面是海绵，客人可以根据需要选择自己想要的一面。这个细节深深地打动了他，而采购的报价也让他坚定了在汉庭使用双面荞麦枕头的信心。

　　瑞吉红塔的“热带雨林”花洒、国外一些宾馆在卫生间的设计上大量使用玻璃，这些创意都被他移植到汉庭的客房设计上，融合成了标准的“汉庭制造”。

　　更宽大的床、更舒适的办公区域、更快的免费宽带，这些细节都是他把自己当成“试验品”找到的。

　　而每隔一段时间，季琦就把自己的家当作样板房，重新装修。壁炉、地板、热水器……都是他自己先行体验，再推广到汉庭的各家分店。

　
　　1994年9月的一个周末，季琦在美国第一次接触到了互联网。

　　当他查询的信息在屏幕上显示出来的时候，季琦意识到自己对新技术的特殊而痴迷的感觉，他隐约感到，能够改变很多人命运的新技术时代就要来到，而自己与之可能有某种缘分，将来的生活很可能与之相关。

　　几年之后，回国创业的季琦找到了一个进入互联网行业的切入点，即后来在互联网行业获得卓著声誉的“携程”。

　　携程让季琦始终有互联网、IT的情结。这种情结，不仅仅是体现在技术和商业模式上，更多的是IT的精神。

　　季琦把携程叫做“披着互联网外衣的传统企业”，“现代服务业就是信息加上传统，我的做法就是用IT精神打造传统产业，提升传统产业的竞争力。”

　　对IT精神的理解，季琦逐渐深入，他总结说，有IT精神的酒店行业和传统的酒店行业，就是年轻与年老的对比，是开放和保守的对比、进攻和防守的对比、学习和经验的对比、速度和稳妥的对比、平等和等级的对比、全球化视角和“一亩三分地”的对比、国际资本和滚动经营的对比……

　　基于此，汉庭从品牌定位、营销策略、管理和运营模式等方面对酒店行业进行了全方位的改造。

　　“汉庭的套路，很多关键点和价值观战略定位，包括企业的发展和我个人的发展模式，实际上都是一种IT精神在企业里的体现。”

　　“中国服务”的HR试验

　　到2006年底，汉庭开店20家，签约酒店超过50家。而过去两年这样的发展速度仍被季琦看做是一种尝试。

　　未来汉庭的发展速度可能更快。“速度太快，人力资源有些跟不上。”季琦承认，肩负着“服务”使命的员工来不及成长，长期封闭也会形成一个自闭的系统，因此汉庭会通过从外部引进的方式补充人力资源的缺口。

　　但他仍然更钟情于自己培养员工的模式。

　　汉庭一般采取新开店3个月前招聘员工，再用1个半月到2个月的时间对新员工进行系统培训的人才培养模式。

　　“我们采取的方式是‘支部建在连队上’。”季琦这样形象地比喻培训教官，再由教官培训员工的做法。

　　和其他酒店一样，汉庭有自己的标准化作业手册，但季琦对此有着他自己的观点，“不是手册越厚越好。”他更倾向于那些标准化流程易于执行且是最有效率的。而流程结束后，主管会对员工的工作进行评价，这直接决定了员工的工资回报。

　　此外，季琦从星巴克的员工利润共享计划中获得启发，将这一计划带入了汉庭的人力资源管理中。

　　“员工的工资和分店的利润直接挂钩，分店利润不好，不仅是总店给管理者压力，员工也会给他们压力。”

　　除了在薪资上做文章激励员工，季琦也希望通过员工发展计划，让其在这个竞争激烈的行业里找到归属感。

　　那些优秀的员工有机会在汉庭酒店学院里参加培训，汉庭的高管会为他们讲授诸如品牌、前台服务标准等课程，季琦本人讲授的课程就包括企业文化、品牌定位、市场销售等。

　　他们参加培训的经历与内部提拔息息相关，“在过去的时间里，我们通过内部培养提拔的店长是店长总人数的三分之一左右。”

　　“我不认为汉庭的服务是最合理和最好的。”尽管对员工进行了大量的培养和发展，季琦仍然谨慎并且心怀梦想，在他看来，中国服务比中国制造跨越了更高的壁垒，对员工的培养和发展的任务也更为艰巨和有意义。