跨国公司的IT部门和人力资源经理正在展开协作，共同对公司的IT人力资产进行评估、培训和管理。
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5 Y, |2 z1 U1 L0 j　　IT预算增长放缓，大量项目亟待实施，但很多公司的首席信息官（CIO）并没有把员工管理作为首要任务来对待。事实上，他们甚至一直在回避这个问题。 2 h- @( J- E$ k: i( o) Z5 S5 T7 [) _* w
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　　然而，聪明的CIO很清楚，员工管理的问题必须解决，不然，这会威胁到IT部门提供高质量产品和服务的能力。他们也已经意识到，对员工进行真正的管理要付诸行动，而不是仅仅停留在口头上。美塔集团（Meta Group）今年发布的“IT员工管理和待遇补偿指引”报告对650多个公司的IT人力资源管理现状进行了考察。报告指出，现在已经是着手制定人力资本管理方案的时候了。
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) l3 H; k. W. @( I+ i/ ?/ E　　IT行业经历了长达三年之久的严冬，而且复苏艰难，这使得很多IT部门在增加人手方面备受压力。现在，负面影响已经显现，他们开始为此付出代价。美塔集团最近的一项调查表明，很大比例的员工已经出现了工作量透支的情况。长时间地工作、个人收入增加缓慢、奖金越来越少……这些问题影响了员工的士气。更为严重的是，很多公司已经在保持和改进一些重要领域的技术水平方面感到力不从心，这阻碍了公司项目的推进，利润增长随之放缓。调查同时还显示，如何鼓舞士气从而提高劳动生产率是一个迫切需要解决的问题。《信息周刊》今年春季进行的一项薪资调查也显示了类似的现象。
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　　在这种情况下，CIO们终于开始有所行动，试图对部门员工的IT技术和能力进行系统的评估、开发和管理。其中一些CIO与人力资源部门合作，共同来解决这个问题。更有效的管理，需要IT部门和人力资源部门提供更科学的工作流程。目前，“全球IT2000强企业”越来越依赖那些能够提供IT支持的专业人事人员，或者是一个提供所有IT方面支持的专业人事团队。一个典型例子是出现了“人事/IT经理”这样一个全新的职位。在美塔集团的调查中，有近四分之一的被调查公司已经设立了类似的职位。
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% r& ]+ t% K- o1 C. P; H; j; d　　这一做法让IT管理和人力资源管理部门共同承担责任，并明确每个员工在企业中的定位。同时，应该建立一个核心支持系统，比如人力资本管理培训基地（Human-Capital Management Center of Excellence, 或HCM COE），对员工进行关键IT技能的培训。通过这个核心支持系统，员工的潜力能够不断被挖掘，从而为公司创造出更大的价值。CIO们要做的是将方法和实践相结合，更好地进行员工管理。这也是为什么IT人力资本管理这个职位越来越重要的一个关键原因。
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3 `. q1 d) i) N( b- z! b　　很多人在探讨人力资本管理（HCM）的三个核心部分——招聘、资源管理和考核管理，但真正把这三个方面融合成一个有机整体的公司少之又少。尽管有25%的公司说，他们正在建立一个HCM COE体系，并实施了IT人事模型，但在人力资本管理的实际操作中，“了解”和“做到”之间还存在鸿沟。一个典型的案例是，公司在处理（人事）危机时，究竟是用技能培训来留住员工，还是通过薪酬或者是简单的人员调整等方式来解决问题。这个案例充分说明，CIO们需要对IT员工的行为有更大的控制力和更多的了解。
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　　[subhead小标题]培训基地（Center of Excellence）模型
! x% J! `# I4 C7 m$ @　　很好地结合起来，就能更好地实现预定的利润目标。特别值得指出的是，即使公司已经把人力资源部门外包，也应该建立HCM COE。通过精心设计，把人力资源工作外包，公司就能够省下时间，集中精力处理一些更具战略性的人力资源问题。例如，帮助管理层确定哪些职位和竞争力是不可或缺的，如何完善和改变公司的补偿和奖励机制，等等。 - L2 T, a2 p5 \# i( ^8 W( Z, I

$ v( ?/ L4 C% C　　泛美保险公司（Allstate Insurance Co.）曾经建立了一个IT人力资本管理培训基地(HCM COE)，也被称为“员工支持模型”。公司的资源经理（Resource Managers, 或 RMs）相当于IT/HR项目经理，负责整个公司的人事流程，公司很多部门都有各自的IT员工，RMs为公司多个部门的IT员工提供支持。

然而事与愿违，事情进行得并没有想象中的完美。按照原来的设想，公司每个RM（资源经理）应该对一些基本人事工作承担基本职责，例如招聘新人、培训和发展，以及为员工设计职业生涯等。但是，由于众多IT团队的特征各不相同，RM事实上很难以相同标准开展工作并保证工作的一致性。 ' j* c3 z" v( K4 Q7 O
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　　为了建立一个更加协调一致的HCM COE，泛美保险公司在几年前就开始做出一些调整。公司对每个人事模块的流程步骤进行检验，并要求设计出一套成型的方法来应对公司的IT战略及其相应的人事管理。同时，公司对RM作用和职责也进行了考核。 0 X6 H9 _7 C, l( ^& p

" W% T) ^# w  ?( Q+ N　　经过仔细核查，泛美保险公司发现，建立更加协调一致的HCM COE，需要一个参与面更加广泛的工作团队。这个团队不仅需要有行政部门负责人的参与，来自各个IT部门的代表也应该参与其中。公司还发现，应该建立一个顾问委员会，负责改善公司资源管理的状况。CIO在这个部门中不仅要承担支持者的角色，他同时还代表执行相关的政策和实际的操作。在每一个培训基地（COE）模型中，CIO应该对整个流程实施具有远见性和权威性。当然，他也要善于授权别人去执行相关政策。 & H, f- C4 U' P& S! j$ e

8 u) ?' V& f8 I. E) e& P/ |　　泛美保险公司进行的最后一步，是重新建立一个星型模型（Hub Model），连接HCM COE和公司的其他部门。在员工安排方面，这个模型有三个主要部分：员工招聘、技能的使用和培训（即人力资源管理）、工作评估（即绩效管理）。其他部分，包括变革管理及部门发展、规章制度、资源利用或对临时外聘员工和供应链的管理等，都是对三个主要部分的补充。 7 }0 l. l/ z4 z- m
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　　培训基地模型的核心是IT人力资本经理，他指导所有会对IT员工产生影响的项目。同时，他本身也是IT部门的一个资源。美塔集团预言，越来越多的大型公司将会设立IT人力资本经理这个职位。
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　　建立HCM COE的方法很多。一些大的医药公司，例如强生公司（Johnson & Johnson），聘用IT/HR专家为大量即将开展的项目筛选IT人才。另外，在像壳牌公司（Shell）这样的超大型的公司中，有一个IT/HR专家团队，确保公司可以迅速地招聘、培训和调配IT工作人员。
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　　IT/HR专家的职能很多，除了帮助确认某个项目需要哪些IT技能外，还需要确保相关招聘工作的顺利开展，无论这个职位是对外招聘，还是在公司内部招聘。通常情况下，这个IT/HR职位的工作，不光要和人力资源部门打交道，还要和公司研发人员打交道。他要同时向人力资源部门和IT团队汇报工作。在那些超大型的公司中，培训基地 ( ~- R+ q* W; ]( g$ E, X
一家公司如果能成功地把留住人才、技能培训和新员工招聘三者（COE）模型中的每个部分分工细密，各有规律，需要分别有一个专家小组专门处理。
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　　构建COE模型的方法并非只有以上一种，但以上这种集中化管理员工的做法对公司非常有帮助。它使得IT/HCM（IT/人力资本管理）成为公司IT战略中的一部分。这种做法要取得成功，还要遵循以下具体原则： / \  B! d! ]/ S& }3 H& C; O

) e! @8 _* F1 h) j3 B9 Z　　·资源管理、绩效管理、招聘管理必须互相协调。   L( V7 ?  i+ r% u5 w9 @
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　　·人力资源管理的实际操作，必须考虑到公司的有关规章制度。 - O1 D7 u, z+ Q/ @: c) Z8 L% |
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　　·人力资源管理的实际运作必须涵盖人力资本的所有方面，包括员工（不管是正式员工还是合同聘用的临时员工）、合伙人、供应商、客户——简而言之，也就是IT劳动力的所有资源。 0 e2 Z# k; a( P' J
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　　·要进行人力资本管理，必须有一个人力资本委员会。这个委员会还必须有个被公司正式任命的、具有相应权力的领导人。这样做的原因是这个委员会将制定一些跨部门的改革方案。
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　　·根据公司制定的短期、中期、长期商业计划，推进人力资本管理的委员会应该进行日常评估和考核，确保工作的顺利开展。
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　　·进行人力资源管理，不管是为了某个部门，例如IT部门，还是为了整个公司，必须涵盖商业计划的制定、执行和生命周期管理等整个过程，使工作真正变得系统化。
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( L5 m) {$ p: b$ K3 L& _1 c　　在理想状态下，IT/HR人员应该深刻理解IT部门各个岗位的工作，成为这方面的专家，并因此成为IT部门更有效的合作伙伴。这种关系，使人力资源部门能够在IT部门发生变化时做出更及时的反应，比如人员配备、人员调整以及待遇补偿等。 " P4 i' k3 J2 e8 o% s# C

7 e( r& c. J& D, v　　有关调查还发现，尽管对科技的需求越来越高，比如在无线业务的整合和日益重要的技术安全性等方面，但很多公司还是在很大程度上忽略了对员工培训。虽然有些经理愿意为员工提供培训，但他们发现很难把员工从众多重要的项目中解放出来。然而，如果员工得不到培训，企业的软件就得不到按时升级，设备也不能按时更新，这又会影响到公司的劳动生产率。相信在不久的将来，CIO们会寻找一些更加有效的方法来提供即时培训，比如建立学习管理系统。 " k4 ^! X) v! X* s+ O

! o& h5 B/ w" Y1 h　　公司削减对资格考试培训的预算，例如CISSP资格（一个在安全方面最有价值的资格证书），使得员工们只能依靠自己来获得这些证书。公司不愿进行这方面的投资，这会降低员工士气，并影响到企业的生产率。美塔集团的调查显示，培训是保持士气高昂的最有效的手段之一。
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　　[subhead小标题] 有限招聘
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2 l. `& n" m- {% y/ e% _  `  P　　CIO们今年面临的很多问题，实际上是反映了去年行业的生存环境，一个很重要的原因是因为宏观经济的增长还不够强劲，不能推动业务的增长。用同样或更少的人来做同样水平的工作，仍然是目前的不二法则。

当出现了新的职位空缺时，不管这些职位是在国内还是海外，CIO们都要求这些职位提供给具备高端技术或专业化技能的应聘者，而这些人往往最难招到。CIO们需要高端人才，主要有以下几个原因： ! U9 [3 A; C! F2 I3 N

# A2 M$ ^# A8 @' y: T+ e　　从需求看，同时具备IT和其他某项专业技能的人才最难找到。下图统计了2003年和2004年中，具备各种技能的应聘者在所有应聘者所占的比例。·公司内部IT基础设施仍在不断建设过程中，比如数据库管理系统、网络设施和服务、无线服务扩容，等等。这些都需要较高的技能。
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　　·随着企业业务的拓展以及计算机化程度的提高，加上一些像CRM和ERP那样的大规模项目的实施，企业需要更好地进行数据管理。这使得数据库管理之类的工作成为热门职业，而且在可预见的未来，这类职业也会持续火爆。 7 F' q- y7 T3 a7 G7 }- ?
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　　·设施的完善使大量的员工可以通过公司网络获得数据，进行远程工作。   I3 b( _4 \; y, p- {+ V4 v3 {
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　　·由于对完善业务流程的重视程度日益提高，企业对各种类型设计师的需求旺盛。 + O' M$ |" `6 ]  y  d! R

2 }4 a, G- r9 Z' @  ^　　通用电器公司（General Electric）去年裁减了不少IT员工，但公司同时表示，对于那些具有前沿技术水平的人才，公司仍会继续吸纳。这就是那些领先企业采用的人才管理的策略：在变动的商业环境下，不断更新企业的技术人才库。 # m  ^. Q5 R+ c6 m" U9 z% |6 `7 r$ S
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　　调查还显示，从去年开始，很多公司员工跳槽的比例略有上升，平均上升比例达到近10％。尽管这个比例相对还比较低，但很多CIO们已经开始关注薪资改善对员工的影响，并在考虑提前采取措施留住人才。在绝大多数情况下，这些措施主要以精神激励为主，特别一些“软性”的、对员工的认同措施。提供加班工资，仍然是CIO们对超时工作的IT员工最有效的激励方式，同时，这种方式还有助于降低员工跳槽比例，鼓舞士气。
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　　作者简介：Maria Schafer：美塔集团行政管理咨询服务部门高级项目总监
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　　Sidebar边栏：90天行动计划 & }- J! O4 N: g8 u, r

- c0 V: B) Q! n% G5 a8 [　　创建一个培训基地，把人力资源和IT技术有效融合在一起，这是一个持续的过程。开始时，各个团队必须开会，确立目标、建立一整套结构和行动流程。
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, q+ r+ P( J) N: i6 {+ V　　第一个月：确定重点
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5 l+ W( Z3 X: W6 m　　·任务小组开会讨论策略问题。开始对已有的技能和流程进行分析和总结，并针对现有的IT项目、服务、货物、人员等资源，确定IT人力资本管理的要求。
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* L. b$ q2 ]* p) V" u' B　　·团队需要确定把哪些人力资源的内容作为培训基地的一部分。这些内容包括招聘、资源开发管理、学习和职业管理、技术分配――哪些是必须做的，哪些是适宜做的、留住人才、补偿和激励管理、绩效管理、规章制度等。 4 Q+ n+ `, C! n

, }0 m) Q  P5 E1 ?　　·团队还要确定为了保持IT业务正常运行，哪些岗位是必不可少的。 + V, ^2 D0 a: [7 i7 l

1 M9 M8 s  }% C4 k　　·考虑资源利用的实际操作情况和现实情况。 ! C0 a2 k# g$ ^0 R
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　　第二个月：确定每个环节的工作归属
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　　· 建立流程文档——例如RACI（responsible, accountable, consulted， keep informed）（即职责、衡量标准、咨询、信息沟通）和流转表等。   d$ e* S0 `5 G# `! F/ `. [( M

/ v0 b0 N2 _% l# C6 E. u8 I9 q+ K　　·将进展情况与IT管理和业务领导进行沟通。 - r; m) s8 i/ s1 c. a' F
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　　·核查相关流程文档。
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　　第三个月：开始实施阶段
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　　·HR和IT人员根据各自职责对人员进行培训，并收集反馈信息。
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' ~- h" _' V* ~. K, [4 S7 G8 a' x' g　　·将反馈和第一次的实施结果在管理层和员工之间进行沟通。
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　　[Sidebar边栏]： CIO需要做什么？
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1 U" f/ s( D+ T! u/ K　　对人力资本的有效利用，关系到每个项目和每个流程的成功与否。总得来说，人力资本管理主要是对经验的管理。这方面的管理对CIO们来说是全新的，以下几点CIO需要考虑： 8 \- D/ K7 X& ^( e

# V" ^# O8 w$ K3 [  E  ^　　·在招聘、培训、职业管理和领导能力方面，确定如何建立自己的经验库。 0 ]: y  L  e2 z

* q3 J+ U+ g( I　　·确定为获取这些经验需要支出的费用（向人力资源部咨询）。 5 d4 L5 G1 n. r6 [
基本补偿——市场价格 $ m5 T  v2 ^4 E, G
激励——现金和非现金方式 . g; R  o3 N9 v0 A5 J# ~. Q
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　　·确定如何把经验用到实际工作中——比如用可量化的方法对整个部门进行综合管理。
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　　·根据具体岗位的个人表现，采用不同的战略留住关键人员。同时，采用各种有形或无形的激励机制以及奖励来留住员工。
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　　分析公司文化越来越成为CIO工作的一个部分。有预见眼光的CIO和其他IT领导者们应该理解：特定的文化可以给企业带来很多的变化，并最大程度地利用IT资源。一个公司必须认识到IT部门的能力。事实上，工作本身就是由文化构成的。掌握企业文化必须融合到公司变化管理过程中。