编者按：咨询业在国外已有一百多年的历史了，而在今天的中国，咨询业才刚刚起步，整体的业态似乎还不太明朗，宛如美人罩着盖头，留给人们许多向往，许多想象，当然也还有许多忧虑，在中国由计划经济到转轨经济再到市场经济，管理咨询在此大背景下风生水起，却也良莠不齐，鱼目混珠。

　　管理咨询百年回望

　　在古代东方，门客、谋士、军师、智囊这些颇有些许咨询顾问性质的“称谓”不绝于耳。拿门客来说，在李□平教授所著《春秋战国门客文化与秦汉致用文艺观》中，“‘门客’的人生目标是求富贵、取尊荣、建不朽之功业，他们的路径是通过“依附”某个主子，手段是将自身‘工具化’，达成豢养与被豢养的关系。”在先秦群雄争霸时代，有些门客不仅要求主子给予较高的物质待遇，甚至追求与主子建立精神上的“知己”关系，得到“国士无双”的尊重，这才肯为之效忠卖命。先秦门客的流品芜杂，既有破落的贵族子弟，也有不甘于贫贱的底层游民。他们共同的特点是在礼崩乐坏的乱世中追求自身价值的实现。他们有些人毫无原则，如苏秦、张仪、商鞅，哪一套能获得人主的青睐便使出哪一套。

　　门客文化中的主客关系说到底是主奴关系，这是由他们的豢养与被豢养地位决定的，这种依附性决定了门客的工具性，所谓“知己”关系不过是一种假象。至于谋士、军师、智囊等“职”，我们自然可以门客文化中窥斑见豹。如当代策划人王欣先生所言：“谋臣们需在国家的体制下博得个人的功名利禄，并未与市场化接轨。这种智力服务，延伸到近代，产生了许多策划大师，但是，中国的咨询业由于这种行业的先天不足与文化土壤的不健全，始终处于‘千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面’的境地”。

　　而在西方，伴随管理理论的研究与发展，咨询的产生和发展一直是推动管理理论发展和创新的动力。诸多管理咨询的先驱们在为企业提供咨询服务的同时，也推动了管理学理论的不断发展，如科学管理之父泰勒、甘特等。不管是帝国的建立还是企业的兴亡，其“主子”们都自觉不自觉地利用外脑，但规范的商业运作与随意的任人启用毕竟不同，与东方拥有咨询性质的这些门客、谋士们不同的是，这些咨询师顾问们以企业的实际需求为己任，与企业主之间的关系是平等的契约式的“商业”关系。由此，造就了西方咨询业的百年繁荣。

　　咨询至上：先驱时代的管理咨询

　　最早的管理咨询于1870年—1914年出现在美国，当时管理咨询的主要目的是帮助制造业企业提高生产率和作业效率。这些管理咨询的先驱们活跃在美国西北部的钢铁公司等企业，当时人们并没有把它们称做咨询顾问，而是把他们称为“工业工程师”。因为这些研究人员很多都是以企业内部工作人员的身份出现的，同时他们的工作被许多人看做是时间和动作的研究者。这些人当中最具有代表性的当数泰勒了。

　　泰勒生于一个富有的律师家庭。在这个家庭中，泰勒受到了不寻常的教育。在早期的教育中，他大量学习了古典著作并学习了法语和英语，同时泰勒还对科学调查和试验怀有浓厚的兴趣，这为他以后的科学试验和调查研究奠定了坚实的基础。泰勒从22岁起在米德维尔工厂工作了12年，从一名普通的技工逐步晋升为总技师。期间泰勒对工人的操作方法和劳动花费时间做了大量的研究工作，极大地提高了企业的生产效率。后来，泰勒已经从单纯的企业的“管理者”变成了企业的“参谋”，对提高工人的工作效率，提高生产产量做了大量的研究，他所提出的简化复杂制造工作、监督模式清晰化以及提高生产率的观点在世界上产生了深远的影响。因此，泰勒不但奠定了在科学管理理论方面的地位，同时也开创了咨询产业的新纪元。

　　战后复兴：管理咨询发展的分水岭

　　第一次世界大战之后，管理咨询公司已经在美国工业的发展和重组过程中扮演了非常重要的角色。美国政府和大型企业已经开始聘请咨询公司为其开展咨询服务。如美国政府聘请博思管理咨询公司进行咨询、通用汽车公司聘请利特尔咨询公司帮助建立研发中心等。最为典型的例子是福特改进了汽车的装配方式，使效率和效益大大提高，使T型车的价格从800多美元一下子就降到低于300美元。

　　这个时期管理咨询的发展仍然是在受管理学研究的发展方向影响的。企业所关注的问题已经不再仅仅局限于企业效率的问题，而且还包括工人自身和整体的需求。这个时候的管理咨询的发展深受工业心理学家的影响，并深受如埃尔顿•梅奥、玛莉•帕克•弗里特等思想家的影响，这些管理学家从更加广泛的组织角度来考察效率问题，其中人的因素受到人们更多的重视。其结果是人事管理成了管理咨询的一个新兴领域。

　　第二次世界大战以后，世界的经济得到了空前的发展，传统的经济结构也发生了重大的变化，因此管理咨询也得到了充分的发展。人们已经不仅仅局限于组织的效率问题，更多地开始关注企业战略的选择和发展，麦肯锡公司成了这些公司之中的杰出代表。麦肯锡公司由詹姆斯•麦肯锡创建于1926年，到目前为止，麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司之一，麦肯锡公司的核心业务是公司战略，它是咨询行业人均咨询收入最高的咨询公司，因此尽管麦肯锡公司只有四千多名员工，但是它的咨询收入却与其他拥有上万名咨询顾问的公司收入相当。麦肯锡公司以它“对管理问题的冷静和分析的模式：挑战各种既定的假设，抛弃想入非非的思维”富有盛名。无论是在美国大萧条时期研究企业如何生存，还是研究现代企业运筹帷幄，掌握世界市场变化等方面，麦肯锡公司的顾问总是最擅长把有关的信息传递给急需这些信息的人。

　初日照高林：计划经济体制下的咨询业

　　我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域。

　　在20世纪80年代中期，为了有效地调整国家产业结构，解决瓶颈产业和建立合格的价格体系，原国家计划委会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；为了推动科技成果转化，原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；为推动企业财务会计咨询的社会化，以及会计、审计、评估工作的社会中介化，国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”。其中比较典型的咨询公司是中国企业联合会。从1980年开始，由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进国外管理咨询的理论与方法，结合中国的国情及企业的实际情况，开展企业管理咨询。

　　一地鸡毛：转轨时期的咨询业

　　在20世纪80年代末，市场出现了一些信息咨询公司，尽管这些公司的运作是非规范和非市场化的，但其出现让人们领悟到了信息的价值。进入20世纪90年代，我国经济开始向市场化方向发展，一批外资和国内私营“信息咨询”公司和“市场调查”公司开始在市场经济进程中涌现，并为企业提供规范化的服务。由于当时中国刚刚开始实行市场经济，相当多的企业对市场了解有限，这些信息公司的出现满足了企业当时渴望了解市场、了解竞争对手的愿望。当时很多信息公司采用最原始的手段一家家地去搜集信息，再把这些信息加以编辑，以同样的方式免费地送出去，而他们获得的收益主要是来自广告，这其中最为典型的就是“慧聪商情”。

　　在这个阶段，也出现了很有中国特色的“点子公司”、“策划公司”。由于国内企业面对刚刚开放的市场显得手足无措，总是试图寻找占领市场的“灵丹妙药”，“点子公司”等在这个阶段也就应运而生了。特别是1992年，北京的何阳一个“点子”卖了40万元，被媒体炒得沸沸扬扬，加之紧随其后的“点子公司”和几本宣传“点子”的畅销书，让“点子公司”着实红火了一把。但是“点子”只注重短期效应的炒作，不能从根本上改变企业的管理，所以这类公司的出现往往是昙花一现。

　　风正一帆悬：市场经济下的管理咨询

　　20世纪90年代初期，我国信息咨询业开始进入起步发展阶段，一些信息咨询公司已经脱颖

　　而出，在市场调研、数据采集方面确立起自己的优势。但是我国的管理咨询业仍处于初级发展阶段。

　　时至20世纪90年代中期，随着我国明确提出实行市场经济，企业越来越感到市场压力。面对残酷的市场竞争，企业不得不寻求外部的帮助，特别是在市场营销方面和企业管理方面。最先进入这个领域的是由来自各个高等院校的教师组成的管理咨询队伍。但是，中国市场巨大的发展潜力也吸引着越来越多的国际管理咨询公司登陆抢滩。从90年代初期开始，国外的管理咨询公司开始进入中国的咨询市场。

　　随着近几年，国外管理咨询公司在中国市场攻城掠地，中国企业也已经开始接受了“付费为企业进行管理咨询”的做法，中国管理咨询的市场正在逐渐走向规范和成熟。尽管这些国际著名咨询公司刚刚进入中国时，经常会犯一些生搬硬套不适合中国国情的西方经典和经验的错误，但是不可否认，这些著名咨询公司先进的理性知识、丰富的经验、数据库、案例库、知识库、严格的执业操守规范和项目管理程序等都给国内咨询公司带来了耳目一新的感觉，这些都是国内的咨询公司所无法比拟的。有一段时间，国内的媒体和咨询界特别热衷于宣传“麦肯锡兵败实达”的事例，但另一个方面，通过这次事件使众多国人和企业认识了管理咨询。

　　因此，在某种程度上可以说这些国外的咨询公司推动了整个中国咨询业和咨询市场的发展，国人在认识麦肯锡、安达信等公司的时候，渐渐也接受了管理咨询，从此管理咨询业告别“点子”时代，进入专业化发展阶段。正是由于这些国外咨询公司的市场开拓使中国企业意识到管理咨询的作用和价值。从而带动了一大批国内咨询企业的成长。到九十年代末，一部分国内管理咨询公司如“汉普咨询”、“新华信”、“远卓战略”、“北大纵横”、“合君咨询”、“派力营销”、“博通经纬”、“佐佑顾问”等，开始在市场的激烈竞争中脱颖而出。

　　乱花渐欲迷人眼——现状之目睹

　　可以理解，先进的、落后的，片面的、局部的，专业的、非专业的混沌交织在一起，演绎的是诚信缺失、咨询失位的市场“怪”现状。繁荣的背后，难免有一哄而上的泥沙俱下。

　　怪现状之一：灵丹妙药型

　　在信息咨询业进入发展阶段之时，管理咨询业也开始起步。最初是所谓的“点子公司”，接着是形形色色的“策划公司”，主要是由一些新闻工作者、广告人创办。不管你是什么行业、什么块面，统统拿来让我给你“策划”或“顾问”一把。许多企业笃信“一策就灵”，迷信“一条点子可以救活一个企业”，幻想“一夜暴富”，热衷于寻找“策划大师”与“经典策划”，为此不惜“三顾茅庐”，一掷千金。

　　做秀不仅于此。刚刚出道几年的“后生”，转眼间成了管理专家；没在企业有过一天市场经历的“文案”，也可堂而皇之地披上营销专家的外衣，而且还是“实战牌”的；自己发表文章炒作自己，自己出书、自写书评狂捧自己，各种名义的教授、客座教授蜕变成抬高身价的“商标”而肆意炒作，策划大师、品牌大师、营销大师、管理大师等神乎其神的头衔满天飞，真伪难辨。

　　咨询是一个严谨的行业，却出了一批“大仙”和“大神”。

　　怪现状之二：杂牌行医型

　　管理咨询的初级阶段是老师带学生的阶段，主要是学院的专家学者带着研究生或者MBA做一个项目，实际上教授专家学者主要是挂一个名，实际的工作是一些没有毕业的研究生在做。这种情况下质量难以保证。今天仍然有不少个人品牌的咨询顾问以这种方式工作。“学生级老师”，俨然成为一种“流行”。

　　怪现状之三：闭门造车型

　　本土管理咨询到了中级阶段，咨询公司终于敢于进场了，但是由于自己没有底，不敢和客户做过深的接触，往往是和客户了解了一些基本的信息，就回家躲到办公室里、图书馆里，搬出大量的书籍来动手练习。这个阶段号称“进场工作”，但是并非真正互动式工作，“抄书与生搬”、“现炒与现卖”在“学习力”的光环下成为“共同的秘密”。

　　怪现状之四：百病包治型

　　目前，大多数咨询企业仍然是小生产方式，三五人合伙，再请一些兼职的专家当讲师，规模大的一般也只有20来人。但管理咨询业的特点在于必须提供全方位的服务，因为客户不可能市场营销找个“医生”，人力资源又是另一家，业务流程再找一个，组织再造、电子商务又另有其人。咨询公司在成立初期，决策人往往希望自己的机构能够成为全能型的管理咨询公司，所以在开发业务时，往往全面出击，营销管理、生产管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等等……包罗万象，最终导致定位不清，样样通一点，样样都不能服务到位，收效甚微。最终导致众多小规模的咨询公司在为客户服务时

　怪现状之五：虎头蛇尾型

　　普遍弥漫在行业中的是浮躁与虚夸的风气，片面夸大以往的经营业绩，采取非理性的竞争手段获取客户等等，发几篇东拼西凑的文章就称之为专家，刚刚懂得了一些皮毛就自诩为资深。在轰轰烈烈的进场仪式之后，访谈、问卷调查、实地考察、新闻发布会、头脑风暴……工具与形式一样不少，只是，缺乏核心作业能力而经不起客户的检验的咨询，到头来获得的也只不过是首付款和“一锤子买卖”罢了。咨询作业水平的“起伏不定”，成了一把“双刃剑”，于企业，于自身。热闹的背后，是客户与咨询公司的“几家欢乐几家愁”。

　　怪现状之六：劳民伤财型

　　国内众多ERP项目的失败应该是情理之中的事情。叫一批计算机专家和大学教授去设计企业的信息管理流程再造，不出问题才怪！ERP不仅仅是企业单纯的信息化流程的改造，实质上迁延的更多是与企业结合、与市场结合的管理问题，不能与市场结合的管理设计本身就具有天然的缺陷。在企业上下怀抱极大希望，面对咨询顾问小组访谈、调研、研讨会、动员、培训、流程重组等一系列“兴师动众”的“折腾”，继而在一堆言之凿凿的图表、数据、分析图说明及五光十色的多媒体文件展示后，企业上下于“似懂非懂”间欢送走了咨询小组，留给企业的，“星星还是那片星星，月亮还是那个月亮”。

　　?……

　　仁者见仁，智者见智。管理咨询不仅是艺术，更是科学，它是管理科学、统计学、社会学、心理学等诸多科学的完美结合。在这个领域里，我们固然呼唤天才的设想和创造力，但是更需要的是严谨的作风和朴实的精神。

　　管理咨询死结：双重杀伤力！

　　什么是管理咨询死结？简单说，就是管理咨询公司与其客户（企业）之间存在的诸多矛盾问题。

　　企业之痛

　　“他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事，不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询公司的不满。

　　1.白交药费“全当花钱买个教训，我算知道咨询公司是怎么回事了。”刘先生是家中型家具制造企业的负责人，他担心自己在管理结构和人才选拔等方面太“土”，没有国际先进经验的学习和实施力。引进外脑是他扩大生产线后进行相应的人力结构调整时想到的，可是花了几十万后，感到咨询公司对行业的理解还远不如自己“专家”，选到的人也不那么合用，“发现我们还就得‘土’着来，你那些高招我们用不着。”3个月以后，刘先生对前来回访的咨询人员下了委婉的逐客令。

　　当然，这种分手还算是相对比较平静的，除了造成资金、人力、资源浪费等，对企业的内部结构或品牌形象并没造成伤害，因此还算是最轻的一种。

　　2.贻误救治时间企业有了问题求助于咨询公司，一方面企业要有能力先行自查，找出基本症结所在，这样能够为咨询公司确定施救方案节省时间；另一方面有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为咨询专业人士应具备发现客户深层次的、潜在需求的能力，且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。有时企业家也会受到压力和欲望的牵引，对于真正的问题并不清楚。还有就是企业内部对于存在的真正问题看法不一致，往往也会贻误解决问题的时机。如果不能够适时快速地反映问题并给予相应合理的解决建议，甚至采用错误的解决方案，产生的结果可能就是贻误最佳救治时间，并使小问题逐渐变成大问题。

　　3.排异反应把行业最先进的管理经验和理论，运用于个别企业时，如果不考虑到适应度和执行度的问题，就会产生排异反应，也就是许多国外咨询公司进驻中国后的“水土不服”。跨国公司是大象，中国企业是兔子，著名营销专家路长全认为，不能把驾驭大象的方法用来赶兔子。对于借鉴成功案例或方法创新，一定要注意适应客户企业的个体状况，要“辨症施治，对症下药”。排异反应的结果一般是两种，按咨询方案执行的有关部门运作不力甚至瘫痪，想稳定军心的管理者多选择回到老路；或者如果是咨询公司选拔的新官新人遭非议，干脆弃车保帅，把不适应部分的人或部门切除，暂时实行断层空置。这样，一时的安稳是维持住了，可是实际企业结构根基已经动摇。

　　4.急性病转慢性病一家房地产开发企业发现自己开展业务的最棘手的问题，就是销售人员的专业素质不高。曾有一个年轻海归咨询师为其拟订了完整的人员培训计划，并聘请了比较著名的业内专家领导课程，短期内业务员学习情绪高涨。可是培训的结果却是跳槽率、流失率更高了。因为没有一个合理、具有激励机制和约束机制的薪资结构，人员来来走走的流动性很大。咨询师没有找到业务员素质不高的最大原因就是薪资不具有竞争力、吸引力，因此招来的永远是新人，永远需要再培训。慢性病的长期折磨更加使企业头疼。表面的问题治愈以后的深入思考是尤为重要的，企业的管理咨询已经绝对不限于“头疼医头，脚疼医脚”上，而是要总观整体治疗体系中的全部问题，不要把急性病转化成更难医治的慢性病。

　　5.病灶转移每当企业观察到新的商机，需要战略转型或业务门类更新时，也往往求助于咨询公司，希望能获得新市场开拓和铺垫的最佳方式。咨询公司必须考察企业是否有进行这样扩张的必要，操作的难度有多大，能不能最大限度地规避风险。如一家著名跨国咨询公司为某国产家电企业制定的“农村市场工程”和为某食品饮料企业制定的“非碳酸饮料领军者”的角色定位都让企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益。而迅速膨胀的员工队伍和价格战却使其营销成本大幅度上升，前者一年就亏损了几亿元，而后者的市场增长速度大幅下滑超过50％。企业后院失火，新市场未火，原市场萎缩，最大病症也成了传统项目的经营不善

6.整容失败这里指的“整容”就是指对企业品牌形象和对外宣传方面的体系建立及修整。企业都希望自己永远保持优秀的品牌形象、不断更新的品牌内涵、一定持续的正面媒介关注度等。一家旅游连锁企业的张总经理认为经过多年市场征战，原来的企业标识和宣传定位、销售人员的服务规则等都已经不符合与时俱进的要求了，于是向几家咨询公司求方，最终选择了一家国内小有名气的咨询公司的方案，其设计与操作结构都与旧制大相径庭。本以为能出奇制胜，谁知事与愿违，原来的不少客户不认同公司形象的特异性，纷纷倒向竞争对手的怀中。管理层急忙寻找折中方案，沿用部分老历，才留住了部分老客户资源。

　　7.致命之伤谁都害怕碰到不治之症，而战略方向性的管理咨询项目如果发生重大失误，造成的伤害结果也很可能是致命的。咨询项目失败直接或间接导致企业倒闭的例子虽然不多，但也很触目惊心。另外，仅仅强调大胆冒进的“战略咨询”也是最容易出岔子的项目，所以在“2003年美国管理咨询”的年度调查中，40％的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询。咨询公司只是参谋，企业决定执不执行他的建议，如何执行，最终主意还得自己来拿。一味怪罪咨询公司的做法是不客观的。战略性错误的致命之伤，应该最早就被企业消灭在萌芽状态，如在盲目执行引至戕害之后再补救，自然悔之晚矣。

　　咨询公司之苦

　　“我们不是万能使者，不能解决你管理中出现的所有问题，建言者永远都满足不了带有这种梦幻的客户。”一位国内资深咨询顾问慨叹道。

　　过去企业看管理咨询公司常为两大极端，悲观的企业就彻底把咨询公司想象成“骗钱的”，乐观的企业就看成“救命的”。其实，咨询公司也有一肚子苦水要倒。

　　1.义务会诊。“现在的客户是越来越精明，接单也越来越困难，”一位小有名气的国内咨询师说，“我们经常要做无用功。”一些国内企业明称招标，实则暗中操作，将一群中外、大小咨询企业圈定在管理咨询招标项目中，套出初步方案，然后吸收综合，自行组出一个体系就解决了，最后结果是谁也不选：“得奖者——空缺！”咨询公司这种义务会诊虽然是被动的，但前期投资浪费还损失不大，最多就是被“合理盗用”了智慧成本，精华部分当然还被特意保留。

　　2.回款不足。据专业研究机构CIS统计，战略咨询项目的平均实施时间已从1990年的半年至一年半下降为现在的90天。项目进行基本完成，客户最注重的结果还没出效果，或者一时还无法显现，就会推说不满意或提升不明显，对方案的专业性和可行性表示质疑。这时大约30％的项目尾款往往就难以收回了，咨询公司最怕的就是找挑剔的客户催帐，不仅要不到钱，还会被指责工作不力，场面尴尬。好在下有对策，一些咨询公司干脆就在报价时将尾款额折算在内或舍弃掉，这和商家“打折送券”之举如出一辙。

　　3.留有案底。咨询公司最大的遗憾是，被一个重要客户否定或批判，本想建立成最理想诊疗案例的希望破灭了，缺少案例支持又在行业内部造成一定负面效应，甚至行业专业性受质疑。麦肯锡的“康佳梦想”，曾有将之塑造成活广告成功范例之心，可是2001年被康佳集团时任总裁陈伟荣称为“精髓”的KPI考核计划施行不到一年便夭折，从此惊堂木变哑铃，令家电行业在一段时间里对管理咨询变得讳莫如深。

　　4.团队受损。咨询项目失败，对应团队负有很大的连带责任。而咨询业尤其是国内中小咨询公司的个人英雄主义、掌门化是比较突出的，一两个领军人物容易因为压力最强、责任最大，又认为自己被整体水平拖累发挥不好，造成心理不平衡而离群单干，年轻组员更因为失去带领而使经验水平、专业素质进一步平白化。如果在咨询过程中，个别高端咨询师因个人“变节”而离开团队，空降到企业任职而切断项目进程，有时也会使咨询公司遭受人财两空的双重打击。

　　5.医德威胁。因为医患纠纷升级激化，医生被患者抱怨甚至报复，导致名声受损的例子比比皆是，咨询业也不例外，而且因为咨询业服务的同质性较大，也容易被同行殃及，形成行业性警告。对于出现严重管理问题或战略困惑的客户，他们抱着极其强烈的上升欲望来，目的性十分明确。“你一定得帮我明年业绩翻番！”或“我的市场份额要靠你这营销方案今年内夺回来！”。更多企业为策略意图——以一季度或月份来看，造成反感很严重。咨询公司和企业能长期合作且很满意的不多的根本原因，在于企业和咨询公司没有达成共识，事先双方界定好咨询公司所能解决的问题。“其实客户是行家，我们是专家，自身的问题，他们更有发言权和杀伤力，我们系统性的思维方法再高再妙，也必须靠他们自己去选择，或者至少肯定我们去协助执行。”一位营销咨询项目经理说。

　　6.留院查看。对于跨国咨询公司，因为比较受媒体和行业专家关注，错误或败绩当然容易暴露，但是因为其雄厚的历史资本和品牌影响力，虽然看到“五大”中会有一时的不利报道，也难撼动其根基。经过短期考察与自我修整，他们仍然能够持续发展。而国内的中小咨询公司，即使被只言片语的负面消息打击，已经算被严正警告了，再不痛定思痛，找到自身的失误原因和缺点快速改善，并着手建立一定的正面形象，就容易跌入永不翻身的深渊。

　　7.开除医籍。对于咨询公司，失败之伤也有致命一击，就是取消你的“企业诊疗资格证”。在近年咨询企业变革和洗牌中，大咨询公司经历并购、上市的变革保存实力，中小咨询公司则生死频繁。国内的学院派或个人掌门支撑下的咨询公司未成大气候，薄弱的品牌口碑就很重要，不佳的口碑造成生存危机，一段时间不接单就难以为继。由于自身规模小实力有限，经不起大风大浪。一个大单做得不理想，很可能得罪一群相关潜在客户，老客户还可能形成联合抵制的态势，造成的影响是致命的，最后只有倒闭或转行两条出路。

　　我国管理咨询公司的市场营销战略分析

　　首先，管理咨询公司针对以上的现状与问题制定以下内部发展战略：

　　1.我国管理咨询公司应建立完备的知识管理系统，达到内部员工知识共享的目的，这样可以提高效率，但同时也要注意加强知识安全管理，以免知识泄露。

　　2.我国管理咨询公司要关注中低端市场。

　　3.我们应对客户建立起正确负责的服务观，形成长期稳定的合作关系，并提供差异化服务，对面临不同需求的客户提供不同的服务方式和服务内容等。

　　4.专注核心业务，培养核心竞争力，在业内形成差异化优势。同时还应不断地研究新的增长点，新的市场需求，持续创新，树立科学的发展观，坚持“以人为本”、“统筹兼顾”的理念，把相关措施落实到企业运行的各个层面。

　　5.注重提高国内咨询公司职工的素质，培养一丝不苟、精益求精的作风。

　　6.建立企业的经营网络并实行人员属地化。

　　其次，根据内部发展战略分析外部营销战略：

　　1.市场分析。管理咨询业属于智力密集型行业，评价咨询公司的实力主要看：高级咨询师数量、年营业额、企业知识库的完善程度、企业资产等。目前关于我国管理咨询公司规模的界定还没有权威的说法，但可简单的化为四类：特大型咨询公司，主要是指在我国设立办事处的跨国咨询公司，如麦肯锡、波士顿等，这些公司具有在全球共享本公司知识库的能力；大型咨询公司，这些公司大多数是本土成长起来的，如北大纵横、毕博、新华信，它们具有丰富的国内企业案例库，从业的高级咨询师数百人；中型管理咨询公司，这些公司约有几十人，专为某几个行业或特定地区服务，并在一定行业和地区有着较丰富的案例库；小型管理咨询公司，这些公司的高级咨询师少于十人，大多数公司没有核心业务能力。

　　2.选择目标市场。我国管理咨询业起步较晚，任何咨询公司对中国市场的经验的积累都需要一个过程，外国的管理咨询公司在和中国企业打交道的过程中，由于文化上的固有差异与国情不同，他们很难了解中国企业的一些实际做法。而中国的中小型管理咨询公司就不存在这个问题。另外中国经济建设鼓励中小型企业及民营经济的发展，而这些企业在发展之初，有着迫切的提高管理水平的需求，因此中小型管理咨询公司是一个很好的选择。

　　3.针对目标市场来指定市场营销战略。首先，明确市场定位，确立核心业务。目前，我国大部分中小管理咨询公司还停留在管理技能培训、创意性公关策划、系列认证申请咨询、计算机相关的信息化改造以及简单的营销咨询等阶段，而且大多数公司属于万金油式，只要赚钱，什么业务都接。中国未来的发展必须走专业化的道路，抛弃过去的那种小而全的小作坊经营模式，强调专业领域的精耕细作和反复积累验证，打造自身的核心优势和专业服务能力。

　　再次，建立与推广品牌。品牌的建立和培养，是咨询公司发展策略中要考虑的问题之一。品牌形成是一个漫长的培养和积累的过程。任何品牌都不是自封的，而是经过各方检验、认可才能形成。一个有着悠久历史、丰富案例、优秀人才的咨询公司更加能够得到大众的青睐和信任。但是同任何其他的服务一样，品牌的建立不但要靠良好的服务质量，更要靠大量的市场推广。目前，管理咨询在中国还是一个新鲜事物，很多企业寻求咨询服务的意识并不强。本土咨询公司开展业务时，面临的艰巨任务是既要启动管理咨询市场，又要在有限的市场中寻找客户。因此，咨询公司进行品牌推广的过程，是以客户为核心，以推广管理理念为先导进行的。通过对企业宣传咨询公司的管理理念和方法论，使得这些潜在的客户认识到咨询公司的实力和水平。