专访正航软件全国技术副总 林华荣% U6 @- N/ Z$ Y8 A1 i- R

" X3 r2 W1 q  d' ]+ x& I　　李伟：对于传统的ERP、PLM、PDM等管理软件，用户如何去选择适合自身的软件?
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3 c7 D' s* q# r2 }# j7 h, U　　林华荣：四个方面去考虑：能用、够用、实用、易用。
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  y/ k! ~1 C$ N9 [1 X　　能用：目前国内管理软件的市场还不规范，市场环境还不够成熟，因此很多管理软件与他们宣传的内容差距甚远。要从软件公司的资质，以及其主要客户群的覆盖面来考量。$ d4 s/ n+ @. s. l! Y  ^) b

5 h; s0 h9 _  _- j6 l: R$ H　　够用：不要贪大求全，天下没有白给的午餐，软件厂商提供的附加功能越多，并不代表功能就越强大，产品越稳定。对于用户来说，要求的功能越多，实施难度就越高，投入的实施成本也就越高、周期也就越长。因此失败的机率也就越高。. Q5 r4 N) `4 Y6 {( Q  {$ V
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　　实用：不要被一些表面花哨的功能所蒙蔽，很多软件的一些功能看起来很眩，但我们在评估时必须要仔细思考。忽略了最为基本的功能要求而去追求一些不切实际用处不大的需求，这是在软件选型中最为常犯的错误。3 U7 Y6 a7 o/ w' S! M" R% P

6 W3 C( e3 b- F) Z　　易用：中国成为世界工厂的前提就是劳动力相对低廉，因此决定了中国绝大多数的企业都是劳动力密集型企业。从而相对的人员流动率就比较高、基层员工素质普遍较低。因此管理软件的易用性与易学性就显得尤为的重要。* \- n& z+ J  w# S2 M

6 h: f. O) t& B# t3 Y- M. n　　李伟：ERP在企业的成功应用有哪些必要的成熟条件?( @& ^) y# f/ I7 T; V! a

5 `( \$ r, P2 `9 {+ f" C' X　　林华荣：从以下四点来分析：
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　　第一， 企业一把手要认同并支持ERP;ERP不是财务软件，企业一把手必须要认同ERP的管理作用，如果企业一把手自己都认为ERP只是用来改进员工作业模式的一个工具，那这个ERP项目基本上不可能成功。企业一把手要亲自过问并控制ERP项目的进展，这是一个持续的过程。有一些企业虽然ERP已经成功上线，但正常运作不久又放弃了。这很大一部分原因是由于一把手的不重视。

　第二，企业的执行力要强;对于ERP的成功来说，最为重要的保证因素是对指令的高效及绝对执行。一般情况下企业不太可能让员工脱产实施ERP，因此ERP的前期实施工作即枯燥又大大增加了员工的工作量。如果企业一贯以来执行力都很糟糕，上有政策下有对策，那上线ERP只会造成各执行层的反弹，甚至导致严重的负面效果。当然，并不是说执行力好的企业在实施ERP时就不会出现员工反弹。
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　　第三，理清各工作执掌的权责关系;虽然上ERP并不如传说中的那么恐怖，一定要执行BPR对企业现有运作流程大动干戈后才可以上线。但是企业中存在的一些模棱两可的工作执掌关系如果没有理清，那将成为ERP成功实施的最大杀手。ERP的控制同企业管理，数据输入要像执行管理指令一样具备单一性，各业务信息的输入输出点都必须明确。上线ERP可以有效的帮助企业明确各部门的工作执掌。反之如果企业存在多个部门互相推诿或者三不管的事项，并且这些关系没有在实施ERP时推到台面上来，并得以解决，这将成为ERP推动及ERP上线后期持续运作的绊脚石。因此ERP开始实施时，企业首先都要重新定义出各部门的工作执掌以及各业务流程的工作流程图。/ p) D+ f% H: c% d/ N
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　　第四，企业具备不断优化管理及优胜劣汰的价值观氛围;当代的企业，要在激烈的市场竞争环境中存活下来，就必须要不断优化管理，并且各岗位要有优胜劣汰的机制。这个机制是需要企业整体的氛围来支撑的。如果企业不具备良好的价值观氛围，不管是上线ERP还是更新生产运作模式，都将受大很大的阻碍。1 F8 t# G4 V" V1 t$ }

. X/ [0 u% X& }4 \  C1 X　　只要以上的这几个前提条件具备，上线ERP就不是什么难事，其余的问题如较好的教育训练机制、完整准确的基础数据、员工信息化素质等，这些都可以在实施过程中逐渐完善。

沙发！

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