在合并以后，我们觉得挽留关键人才是非常重要的，特别是对欧倍德各个部门的一些主管、经理。因为我们要了解对方公司的流程，理念、管理等等。所以我们制订了一个短期的挽留人才计划。在7月份到12月份，这些员工能够继续留在公司，我们在2006年1月份就给一个特殊的奖金，就是三个月的工资。同时我们不单单挽留欧倍德当初一些主要的员工，对百安居一些部门主要的员工也是进行了挽留计划，给同样的待遇。结果证明这个挽留效果是非常好的。我们合并半年以后，在2006年1月份，所有享受挽留计划的人没有一个人离开公司。这对我们公司双方进行一些比较平稳的转变非常好。
* d) m. C1 c0 Q
1 B- H$ U" J" }9 `& B 我们对关键人才流动中长期的解决方案，刚才我们做的是一个短期的，主要是针对合并之后人才稳定做了一个计划。对于中长期，也做了一些评估。首先我们对合并之后关键职位进行了评估，我们对这些重复的职位，包括人员的安排，公司做了一个合理的安排。首先我们设置了这些关键的职位，然后对所有百安居和欧倍德的员工，进行公平竞争。所有的员工是一视同仁，然后我们对这些关键的岗位和所有的职位进行安排。同时我们对部分少数的员工，不愿意接受职位的安排按照劳动法做解除合同。
4 G5 x: k1 _* e7 I" E& M8 ~: S4 f3 u
6 J7 ?6 U+ S- O3 t1 ^ X1 F+ A; E 同时我们也是制订了一系列整合以后员工的奖励措施，我们在商店使用了佣金制度，在欧倍德所有商店也进行了佣金制度的实施。
& r3 \' y- s; \/ Q
5 ?8 I, y9 f% \- \3 I/ g8 d. R 在整合过程当中，人力资源管理会面临员工合同和员工雇佣条件的问题，特别是两家公司，我们对员工签订的合同都不同，而且给员工的承诺也不同，包括薪资福利等等。包括合同的变更。我们所有合同的变更，都会尊重国家劳动法的规定，我们给欧倍德的员工承诺，在他的合同期内不会改变任何合同条款，直到合同结束。 1 e$ Q; _: b7 C3 [, Z0 z
5 }( E$ j- B4 W/ l5 A2 ^$ B6 p
所以整个过程当中，我们没有做多少裁员，因为我们公司每年都要增加20%的销售，然后每年都要开十家店，差不多需要两千多名员工，所以我们对欧倍德转过来的员工都做了安排，80%的员工都愿意接受我们的安排，20%的员工，我们也给了相应的补偿，他们非常满意的离开。 / I$ W$ L2 m" P3 Z+ W: r
; g1 c+ p3 L8 N- I
对于两家完全不同的公司，和两种不同操作模式，我们聘请了一个著名的(QT)的咨询公司，对所有薪资服务政策做了调整，同时我们对多余的员工是非常谨慎的裁员。 ' O* [" Q5 H# D; G
4 J3 `2 u5 {/ j' }8 Q! e
在员工的培训方面，我们为两家员工提供培训是必不可少的。特别是让员工了解公司的文化，公司的政策。欧倍德没有原来的佣金体制，百安居有清楚的佣金体制，还有其他一些人才挽留计划，所以我们对两边公司都进行了培训，让百安居和欧倍德的员工，都能够享受到这些好的流程。
$ q7 [. e* s/ `/ k& H0 ^8 z# A0 [% l9 {% Y, Q `: ^+ G! F
同时我们对所有的欧倍德的员工，以及商店的员工，都进行了培训，包括管理理念的培训，企业文化的培训，以及流程的培训，因为两家公司的培训是完全不同。
9 Y" k& i7 F1 U7 J5 Z* K* C* V7 h' H' e' P$ h
在人力资源管理，整个合并当中起到非常重要的作用。百安居的价值观，第一个是顾客之上，第二，相互尊重，第三，积极进取。在这样一个价值观基础之上，我们建立新的人力资源管理，就是为公司提供专业有效的 人力资源的支持，如何吸引保留和发展我们的员工，通过提供高效的服务，使我们人力资源效率最大化，同时提供专业的服务。这是我们公司指定的管理目标。 4 o1 N4 t S$ a8 W) i- s
8 I% U) f, L: j# I2 Z 同时我们也是制订了公司人力资源管理的使命，就是我们确保所有人力资源的政策和目标都与百安居全国的业务需求紧密联合在一起，发挥人力资源部的领导作用。确保了人力资源成员都成为我们的战略合作伙伴。 ( X) N7 i( E% Q& o0 w
* B# t/ ?! c( l* E3 J' r# ~% _' Z4 v1 E 我们为每个业务部门都安排了一个对口的员工，因为我们的人头控制非常紧，我们不能每个部门增加一个人员做现有的支持，我们就从现有的人力资源里面，找到一个对口的人力资源员工。一年下来我们觉得这个效果非常好。因为业务经理经常出差，很少关注到员工的需求，所以我们安排了这个对口的员工，员工有什么需求，可以及时做到反馈。同时这些人力资源管理也是对业务经理进行培训，让业务经理更好的知道怎么样发展和支持员工。一个业务经理应该是一个好的财务经理，是一个好的人力资源，我们觉得这个方法是非常有效的。 6 R6 X$ L$ d2 Q0 _, k
$ B2 C! `- ^: B" x8 ^+ Z4 U
同时我们对所有的员工进行职位的评估和新的薪酬制度。我们按照QT公司提供的薪酬制度，对新的系统进行了评定和评估。 - j( Y% V" [! ~$ |4 |+ _
4 y" X9 a( c! _' e 同时我们对两个公司的所有的人力资源政策，差不多15个政策都进行了回顾。我们吸收了双方好的方面，制订了新的人力资源管理流程和技巧。
: M \" x; X( r8 ~# m
% Z7 N, M0 c1 Z1 K1 y 同时我们也为每位经理设计了一本非常完整的人力资源管理手册，在手册里面，我们制订了很多包括招聘流程，培训流程，怎么样培养接班人流程，让每位经理都可以清楚的了解到人力资源管理流程。
' |# V; W0 S+ {/ e& ?, s" S3 u- q/ ^% u( l8 S
另外我们通过培训，让所有的员工都了解公司新的政策和薪酬制度，以及公司的管理流程。 7 |+ n; }6 u9 X+ T
. x& o- V% L% q% M+ u4 p 在这里我跟大家分享几点，我们整合以后人力资源管理方面的经验。
* F4 H: w- w: N2 ^
3 S3 a5 r, _9 n$ k' T* I 第一点，合并以后沟通非常重要。我们宣布合并以后，百安居和欧倍德就组成了一个整合团队，我们10个人组成的小组，这些人都是由百安居和欧倍德的管理层组成的。整个小组就是在欧倍德办公，所以他们可以给所有的员工提供及时的咨询和疑问解答。同时他们可以帮助公司传播正面的消息，因为在整合以后，特别是一些媒体，或者是一些猎头公司，都会把目标对准整合的公司，或者被收购的公司，如果我们做更多正面的宣传会对挽留人才有积极的意义。 & F+ K! b7 P- M: d7 o1 K
& E# g9 F9 V ], N 我们也定期召开基层委员会会议，每个基层委员会的会员都是由每个部门选出来的代表，可以表达所有员工的意见，或者提一些建议。同时我们在合并以后，把欧倍德和百安居的店，也是接了一些兄弟姐妹店，把相应的主管进行了一些交换，对双方工作的了解是非常有必要的。 % [- Z3 b0 F% ]) d. l
& A7 K# D8 T7 }; e2 W9 S 第二点，我们觉得整合以后，对被收购方面的员工，更加关心公司整合的流程，员工也不知道整合以后他的新职位是什么，但他非常希望了解整合的程序和流程。我们也是通过各个方面跟员工进行了沟通，就是让员工了解到我们整合的整个进程和新的组织结构的安排。在一个时间段，所以员工有一个定心丸。
