内部跳槽：看索尼的人才政策
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。
! w6 T. K) {9 n: [7 z0 r1 L5 t! n2 I/ G" w o- E
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识，以及与他们的良好关系。
& L* U# P+ q" _* o/ W% ?' P' \' }( b0 b Z3 P5 M
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。/ Q+ ~ i3 i5 U1 I' u# y' _( e1 r0 H
. m v X# a, c9 I4 ^
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，曾有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”& K4 x9 X7 I; p4 [
* S4 Z9 \1 _# q" c5 y2 q
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。 ]# n5 h) M' j2 M% z3 _% c
2 a1 J+ O* m2 T 之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
1 w4 a$ g6 z$ S! L
) Q5 v, q5 L/ U8 m. [3 Z# Y 在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
& o& g, o- m: I J# p* M
- g1 u Y" g( l3 u4 U; G6 i 这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。
& y% X8 {, S& A5 C Y( {: U; S% @# k5 u7 K7 M T3 G
许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。; o# l1 t4 |5 o/ z8 O9 k1 ?
& Y' y* O5 y& |2 w" H& x m' i4 w
一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好的剩余员工，不妨让他待岗或下岗，或者干脆考虑外聘。
" @; k0 A& i: s7 m$ Q3 ]" V
" J3 G1 B' l' ^8 a 索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。" x$ F. [) Y1 s
0 R$ u2 ^- o0 p1 A; A7 d
这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好”的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。
/ Y! F' h: f z# j
3 K$ R$ {# A' Y 如果内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，那么他们会比外部候选人更不易辞职。
