2.“术”之策' |7 C" F" ~2 |" U) n
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术就是方法，一些实际中的明策、正策。
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/ d B' |4 ^. w: j0 n3 Z+ L （1）竞业限制管理
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: p2 G. w1 u; H% d5 M0 H 跳槽一般发生在知名公司的高层管理者、市场销售人员和技术研发人员当中，企业领导们要未雨绸缪，提前和这些人签定《聘用合同》及《竞业限制协议》。通过对竞业限制“圈里跳”给企业带来的负面影响。, P% `# L1 H# X" V- g B
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国内著名企业华为就是通过这种限制将员工流失的损失降低到最低，同时也保护了企业技术竞争力。
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5 Y) @1 K6 a: C- S4 h# @ （2）兴趣危机管理; ]* a: c- ?9 D; H
; f+ @" D( B9 i, W% k" N5 j9 F 据《2004中国“工作倦怠指数”调查结果》表明，世界范围内普遍存在工作倦怠现象。很多人的流失部分原因恰好是对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。对此，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。
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日本索尼公司每周出版一次的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘。这种“内部跳槽”式的人才流动，为人才提供了一种可持续发展的机遇。0 {! C, N4 w" H' C" n1 ?$ \/ T. o
% d2 H9 L* I/ y( q% F1 J （3）招聘管理
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招聘到合适的人，对跳槽的管理就成功了一半。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。所以，一定要抓好招聘关。* G/ J6 X& N! w! _5 W6 O$ q
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在招聘中，重视的不仅是其“知识”，还有人品和“态度”。另外，还要特别关注“适配度问题”，在招聘时就要从系统完善、岗位描述、人员要求等方面进行设计，寻找有共同价值观的人一起工作。
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3.“计”之策
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1 R! c, D' `3 g6 j4 h 也就是说，在实际运用中，还需要使用一些的计谋，以此达到目的。0 g5 z! U# G9 Q: }* ~2 @
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（1）人情管理
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" j6 J3 C0 |$ I" m/ q# V' M 感情留人在国内还是有效的。充分沟通，加强员工关系工作，增强员工对团队的感情，是挽留员工的高级方式。日本索尼公司总裁森田一直都与同事保持着密切的协作关系和往来，几乎每天都要与手下的职员共进晚餐，并且经常聊到深夜，这种方式对稳定团队起到重要作用。
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（2）对手合作管理# K" _" C- p6 }6 P( X2 t6 {( X
S) b ? l4 l7 v# ^+ v+ _' s 竞争企业间为实现良性竞争，可自发或行业协会出面协调，签订《互不“挖人”协议》。如果你的企业是一家很优秀并注重人力资本投入的企业，不妨率先发起这个联盟，可以有效防止自己的“人力资本”为竞争对手所用。
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2 [/ `$ C2 k; M: ~5 Q4 O （3）文化活动管理
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企业的工作乏味和单调，交流也少，因此需要交流、娱乐。比如设立“员工之家”、“健身活动室”，不定期地举办诸如“象棋大赛”、“围棋大赛”等比赛，以增加员工之间爱好交流。通过各种的接触，增加归属感，增进企业的凝聚力。
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* Q3 y9 ?- h- D: E7 e （4）员工家庭管理
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5 _3 U$ n* C* b8 ]% c 家庭是员工的支柱，是后备力量。因此，作为企业，如果能让员工的家庭高兴，并以在这个单位为荣，那么这个员工必然会竭尽全力工作。因此，需要企业领导者经常关心员工的家庭问题，并及时帮助员工解决各种忧虑。# Y& ^- g' A( l9 T# s
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牛根生就用过这一招，为了让后方支持前方，老牛将高管的家属集中起来，聘请咨询公司给家属做培训，帮助他们端正大家和小家的位置，更好地支持企业工作。
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4 X5 D$ Z6 j: \( n- z) Y' M 二、事件中：对症下药9 I4 J9 P* v, X: O+ f4 U
% |" w- Z9 C( n9 W# \ O 如果员工已经提出辞职，那么就需要真诚面对，通过离职恳谈，不仅可以将负面效应降低到最小，并且还会收集到员工对企业真实的意见表达。
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1.离职恳谈管理8 Y; l6 P* c1 d/ y
: e7 w& j; P- c' M, o' m 一般情况下，如果员工坚持离开，企业就不应该强行挽留。因此，离职恳谈首先要尊重员工离开公司的选择。
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, T. j9 a' |" X 由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。% g- k: p, M# j$ ^
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并且，如果坦诚相待，可以引发他谈出很多对企业的负面看法。找出原因就可以采取有效的措施，而不是为了挽留而许诺许多空头支票。+ i" R# P; }( S, V' A) @+ a
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2.对症下药管理3 I! i B8 n# J7 s, X
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其实，这是恳谈之后的继续，在恳谈中发现员工的犹豫机会，完全可以对症下药。. g& G! R N* n( W- L; t
( c. r- y* J+ J 比如，有的人是在丰厚薪水诱惑下跳槽。这时，你就需要考虑，这个人是否值得加薪。如果值得，就可以采取奖金许诺留人。
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又如，有的人是在事业心膨胀下跳槽。如果此人可以胜任而且企业也有更好的舞台，完全可以实现共赢；或者告诉他，跳槽虽然是职场上升的捷径，但“卧槽”才是职场上的阳关大道，给他“一亩三分地”耕种，从而开拓出新的市场。
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三、事件后：两面出击
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) E& W" c1 O% z: l& f “你的心胸有多大，你的世界就有多大”，这是对离职员工关系管理的最好诠释。离开企业的员工，如果管理得法，同样是一笔不小的资源。更是对离职延续管理提出的严峻课题。1 ?# d+ B2 ~7 k, K) f1 }
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1.“校友”管理
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麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们给离职员工建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机。
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近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受。
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2.“回头客”管理' E; r! ?( i/ ^7 i B, M2 _
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美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，仅仅是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。
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因此，随着公司内“任务理念”的兴起，以前对“吃回头草”的离职员工紧闭大门毫无意义，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。比如，摩托罗拉公司在员工离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上延续计算。7 N) S2 r2 A1 y+ I! ~# G
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后记1 o- H) R4 L, i
* d9 m$ [# L* m! m. y: D 因为人员流动导致的企业损失，很多情况下是一种隐性损失，并不能直接从收益表上反应出来，往往同企业公关费用、运营费用等综合费用相互混淆，所以容易为人所忽视。并且，在中国人力资源相对充沛的市场环境中，普通员工的价值往往被忽略，只有高层管理者离职才引起企业的重视，但是这往往已经落后了。
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企业要做好员工的稳定工作，不能眼光仅仅盯在管人，而是应该端正企业对人力资源工作的基本认识，不要抱着重视挣钱的部门，压缩花钱的部分这种陈旧思想，也许这才是应对跳槽门的思想基础。
